- ST
4 põhimõtet kõrge saavutustasemega keskkonna loomiseks
Ärikeskkond on viimastel aastatel olnud äärmiselt muutlik. Esialgu paistab trend nii ka jätkuvat. Paratamatult mõjutab see ettevõtete toimimisviise. Järjepidavalt on tarvis kohanduda, plaane ümber teha, uudseid lahendusi otsida. Ikka selleks, et tagada nii omanike, klientide kui töötajate ootuste täitumine. Osa ettevõtete sisekeskkond näib selleks olevat paremini kohandunud kui teistel. Miks?
Väljakutsetega vaevlevate ettevõtete probleemile leiame vihjeid organisatsioonis valdavalt kasutatavat juhtimisstiili analüüsides. Meile aastakümneid tuttava n-ö klassikalise juhtimisstiili kasutus on lai. Sageli on see ka esimene, intuitiivne, alateadlik valik alustaval juhil või väike-ettevõtte loojal. Klassikalist juhtimisstiili iseloomustavad:
- tuginemine oma erialasele ekspertiisile ja uskumus, et teatakse kõiki vastuseid ise;
- oma otsustest kinni hoidmine (vaatamata teistele arvamustele);
- operatiiveesmärkide ja täpsete tegevusplaanide ette andmine;
- detailsete töökäskude jagamine;
- n-ö ülevalt alla juhtimine ja otsustusprotsessi enda käes hoidmine, (peamine rääkija nõupidamistel on juht);
- intuitiivne juhtimine sisetundest lähtuvalt (sageli põhjendusi selgitamata);
- perfektse soorituse nõudmine (ka liigse töökoormuse tingimustes).
See juhtimisstiil on aidanud paljudel tänaste saavutusteni jõuda, kuid sellel lähenemisel on ka negatiivsed mõjud organisatsiooni sisekeskkonnale, mis võivad takistada edasise edu saavutamist.
Esiteks, nõnda toimetades langeb suur otsustuskoormus ainult juhile. Juhil on tunne, et ta peab üksi rabama ja kogu aeg on aega vähe. Selle taustal on risk ülekoormuse ja kroonilise stressi tekkimiseks, mis võib omakorda viia läbipõlemiseni.
Teiseks, meeskonna initsiatiivikus on minimaalne. Oodatakse peamiselt juhi korraldusi ja oma loovust rakendada ei osata. Kõik tegutsevad vilkalt omaette, kuid koostöö sünergia on kasutamata.
Kolmandaks, meeskonna pühendumuse tase on madal, rahulolu tase äärmiselt kõikuv, tööjõu käivet väljendab kahekohaline protsent.
Neljandaks, sellistes organisatsioonides on vahel ka tööjõukulud (töötasud) konkurentide omast kõrgemad, et kompenseerida eelmainitud kitsaskohti. Töötajad on justkui „palgalõksus“ – tööd ei naudi, pingutamiseks ei leia põhjust, aga vähemalt makstakse.
Mis võiks olla lahendus?
Muusikat õppinuna ütleksin läbi metafoori, et repertuaari laiendamine. Klassikalise muusika õppimine on sageli vajalik baasoskus, aga kuulajaid on sellel muusikastiilil tänapäeval suhteliselt vähe. Nõnda ka juhtimises: klassikaliste juhtimisvõtete oskus on vajalik, kuid muutuv väliskeskkond, seal hulgas tööjõuturg, eeldab uut juhtimiskäsitlust.
PANE TÄHELE!
Kristjan Rotenberg astub üles ka tänavusel Koolituskonverentsil, kus kirjeldab kogemuslugude töötoas, kuidas ettevõte vaid kahe päevaga nädalas ära juhtida.
Koolituskonverents "Teadmiste jõgi" toimub tänavu 9. novembril ja veel vaid täna saab end konverentsile registreerida soodushinnaga.
Lisaks Kristjanile pakub Koolituskonverents muljetavaldavat karusselli enam kui 30 suurepärasest koolitajast!
Juhilt oodatakse suutlikkust luua kõrget saavutustaset soodustav sisekeskkond. Kultuur, kus meeskond suudab avada oma sünergilise täispotentsiaali ja kus loodud tulemused on suuremad kui lihtsalt „liidetavate summa“. Juhi tegevuste vaates tähendab see inspireeriva visiooni järjepidevat jutlustamist, väljakutsuvate sihtide seadmist ja inimeste õnnestumise teadlikku toetamist. Ühte neist kolmest suudavad paljud, mõni ka kahte. Kõigi kolme üheaegne kasutamine on meistritase.
4 peamist põhimõtet, millega juht loob kõrge saavutustasemega keskkonna
- Eesmärkide selgus. Mis on meie peamine saavutus selle kvartali lõpuks? Kui kõik tiimis annavad sama vastuse ja see teema on regulaarselt arutlusel, oleme eesmärgid joondanud. Prioriteetide paljusus on pärssiv edasiliikumise kiirusele. Kõige tähtsam on hoida kõige tähtsam kõige tähtsamana!
- Luba tegutseda, autonoomsus, inimeste võimustamine, usaldamine – heal lapsel mitu nime. Inimesed toimivad kõige efektiivsema ja loovamana, kui neil on selge, mida on vaja saavutada ja mis ajaks, ning neil on vabad käed leida ise sobiv tee selleni. Võimalus leida ise sobivaim lahenduskäik püstitatud ülesandele on äärmiselt põnev ja motiveeriv. Loomulikult sobib siia juurde ka regulaarne edenemise ülevaatus või raporteerimine, kuid mitte pidev järelevalve.
- Joondatus. Organisatsioonid ja meeskonnad tekivad selle pärast, et koos saavutatakse rohkem. Tulemusliku koostöö nurgakiviks on järjepidev ja sage tegevuste omavaheline joondamine. Mil moel inimesed ja tiimid üksteist mõjutavad, millised on vastastikused seosed, kuidas üksteise püüdlusi nädala, kuu või kvartali eesmärkide suunas toetada saame – need on teemad mida üheskoos töötades regulaarselt arutada.
- Kasvu mõtteviis, üheskoos ebaõnnestumistest õppimise ja õnnestumiste lugude jagamine ning sellest olulise lahti mõtestamine on midagi, mis viib nii tegevuste kui toodete-teenuste arenguni – innovatsioonini. Uute lähenemisviiside katsetamine koos sagedase tagasisidega ja tehtust õppimisega loob eelduse kiireks kohanemiseks. Lisaks on ühine oluliste arenguteemade arutamine ja sihtide seadmine äärmiselt tõhus pühendumuse ja meeskonnatunde looja.
Eelkirjeldatud põhimõtteid rakendades on võimalik saavutada laiapõhjaline meeskonna kaasatus organisatsiooni eesmärkide seadmisse ja elluviimisesse. Tänu sellele tõusevad ka pühendumus ja motivatsioon. Tiimide tegevused muutuvad üksteist toetavamaks ja tulemusi saavutatakse kiiremini. Tänu laiemale kaasatusele langeb juhi tehtavate pisiotsuste hulk ja jääb aega tegeleda nende väheste väga oluliste teemadega, mis varem edasi lükkusid. Juhi töökoormus on rohkem enda mõjutada. Loodud on keskkond, mis võimaldab teha suurepäraseid tulemusi.
Klassikalisel juhtimisstiilil on oma koht juhi tööriistakastis, ent ainult selle kasutamine pole kiiresti muutuvas keskkonnas paraku enam piisav ega asjakohane. Juhilt oodatakse nii klientide, omanike kui töötajate rahulolu tagamist. Organisatsioonis tuleb selleks avada kogu meeskonna potentsiaal, luues kõrget tulemuslikkust soodustav keskkond. Järjest rohkem ettevõtteid Eestis seda juba suudab. Kuidas on lood teie ettevõttes?
Kristjan Rotenberg on ärimentor, koolitaja ja interim-juht. Praktilised kogemused juhtimisest on ta ammutanud sellistes tööstusettevõtetes nagu Elcoteq, Marat Stoneridge, Harju Elekter ja Breden Kids. Magistrikraadi Cum Laude omandas ta EBSis rahvusvahelise ärijuhtimise erialal. Kristjani kliendid saavutavad suurepäraseid tulemusi eesmärkide selguse, elluviimise efektiivsuse, meeskonna pühendumise, rollide/vastutuste selguse, protsesside kvaliteedi ja ka vaimse vastupidavuse teemades. Kui need on ka teie organisatsioonis aktuaalsed teemad, leiate Kristjani kohta rohkem infot siit: www.espira.ee
Seotud lood
Töö- ja turvajalatseid tootva Soome ettevõtte Sievi Jalkine OY Baltikumi müügijuht Ülar Verev ütleb, et väga paljudes valdkondades on oluline pöörata igapäevatöö käigus tähelepanu töötajate turvalisusele ja ka sellele, milliste omadustega töö- või turvajalatseid kantakse.
Enimloetud
1
Kuidas avatari ehk digiteisikut tööle vormistada?
2
ABB kogemus: lahkunud töötaja asendamine maksab ligi 30% ametikoha aastapalgast.
3
Töötaja tööstressist põhjustatud läbipõlemise pretsedent olemas.
6
Meessoost personalijuht teenib 1318 eurot väiksemat palka kui samas ametis naine
Viimased uudised
Sellest üksi ei piisa, et ettevõtte visioon ja väärtused ärkavad ellu turundusosakonnas ja juhtkonna kabinetis. Nii võivad nad jääda vaid “kenadeks sõnadeks seinal”.
Personalijuht, vaata töötajate digipädevuse hindamise mõõdikuid!
Hetkel kuum
Kuidas avatari ehk digiteisikut tööle vormistada?
Töötaja tööstressist põhjustatud läbipõlemise pretsedent olemas.
ABB kogemus: lahkunud töötaja asendamine maksab ligi 30% ametikoha aastapalgast.
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele