Ka targa töö protsessid tuleb läbi katsetada

Väidan, et paljud vajalikud töökorralduslikud parandused ei kanna vilja, kuna need takerduvad vähese eeltöö ehk protsessi kaardistuse ja järjepidevuse puudumise taha. Kuigi tahaks ju kohe ja kiirelt tulemusteni jõuda, on siiski enne vaja aru saada, mis on takistused ja võimalused ning kes millist rolli tööprotsessis täidab. See ei tohiks olla bürokraatlik paberil olukorra konstateerimine, vaid vajab reaalsetesse tööolukordadesse sukeldumist.

Aina enam soovivad ettevõtted liikuda paindlikuma ja mobiilsema töökorralduse poole, sest seda tingivad muutunud käitumisharjumused. Ei ole aga olemas targa töö stardipaketti, kus protsessid on eelseadistatud: lihtsalt võta, installeeri ja hakka kasutama. Enne alustamist tuleb kaardistada, kuidas on töö ettevõttes siiani toiminud ja millisena soovime seda näha tulevikus. See tähendab nii juhtimise, arendussüsteemide kui ka muude protsesside ülevaatamist.

Üsna sageli arvatakse, et pilt on ettevõttes toimuvast päris selge. Näiteks võib juht arvata, et teab, kuidas ja kus tiim päeva jooksul tööd teeb. Tegelikult põhjalikuma vaatluseta ta seda ei tea, vaid teadmine on subjektiivne ja hinnanguline. Kui töö toimub enamiku ajast asukohast sõltumatult, ei saa nõuda, et kõik koosolekud toimuksid alati kontoriruumides ja füüsiliselt kohal olles. Palju kohtumisi võiks aset leida aja kokkuhoiu ja efektiivsuse mõttes hoopis üle videosilla. See aga nõuab tehniliste lahenduste ülevaatamist ja samamoodi ei tohiks tähelepanuta jätta ka juhtimisprotsessi analüüsi – kuidas toimub igapäevane juhi-töötaja suhtlus, kui kohtutakse üha harvemini silmast silma.

Paindlikkus ei tähenda kindlasti seda, et kõik töötavad nii, kuis ise soovivad. Tegelikult nõuab targalt töötamine vägagi kindlat raamistikku – vabadust ja viise oma tööd teha on rohkem, aga need lähtuvad kindlatest ja kokkulepitud põhimõtetest ning eesmärkidest.

Targa töö teine oluline tunnus on järjepidevus. Paljud uued arusaamad jäävad tihti pärast esimest õhinat soiku, kuna ei tundu töötavat. See ei ole koht, kus asi katki jätta, vaid tuleks üles leida juurpõhjus, miks tegevus ei toimi. Näiteks, kui alustasime Elisas juhi ja töötaja 1+1 vestluste juurutamisega ning esimesed vestlused tundusid kohmakad ja sisutud, ei löönud me käega, vaid proovisime aru saada, mis on takistused ja kuidas saaks paremini. Praeguseks on see suhtlusvorm hästi toimiv arengu soodustamise ja edasi- ning tagasiside andmise tööriist, mis aitab meil kõigil targemalt töötada. Näiteid on meie praktikas veelgi. Üks lihtsamaid viise juurpõhjuseni jõudmiseks on näiteks viie miksi meetod (five whys), mis aitab aru saada ka erinevate tegurite ahelast ja omavahelisest seosest.

Kindlasti nõuab uute tööviiside kasutuselevõtt kohanemist nii juhilt kui ka töötajatelt. Seetõttu on tööandja ülesanne luua keskkond, mis soosib arengut ja meelestatust katsetada – keskkonda, kus vead ei ole tabu, kui neist õpitakse ja end selle abil edasi arenetakse. Ükski uus asi ei hakka tööle, kui ei katsetata ja proovita – ja seda mitte ainult paberil, vaid päris olukordades. Ära ei tasu unustada ka edulugusid – nendestki on palju õppida. Me kaldume alateadlikult küsima endilt, mis ja miks läks valesti, aga tasub küsida ka seda, mis ja miks on läinud hästi.