Apple'i paradoks: kuidas suudavad keerulised isiksused luua suurepäraseid ettevõtteid?

Apple'i üheks asutajaks ja reklaamnäoks oli aastaid legendaarne tehnoloogiaettevõtja ning visionäär Steve Jobs, kes viimased seitse aastat rändab küll mööda toonela teid, ent kelle vaim inspireerib endiselt ettevõtte insenere ja juhte uusi tippe vallutama.

On teada, et Jobs oli väga keeruline isiksus. Jobsi biograaf Walter Isaacson kirjutas, et tal ei olnud probleeme sõimata koosolekule tulnud Apple'i insenere lollpeadeks või uurida tööintervjuul kandidaadi seksuaalelu kohta. Steve Jobs suutis oma alluvaid ühel hetkel meeletult inspireerida ning järgmisel maha teha ja alavääristada. Kõikide personalijuhtimise kaanonite mõttes ei olnud Jobs just kõige eeskujulikum inimeste juht. Ometigi on mees nii Apple'i kui kunagi ka Pixariga suutnud teha seda, mille tõttu kadestab teda kogu ärimaailm.

Sarnaseid paralleele on tõmmatud Amazoni (teine potentsiaalne triljoni dollari turukapitalisatsiooniga ettevõte) juhi Jeff Bezose ja isegi mitme Eesti tippettevõtjaga, kellel on raske juhi kuulsus, ent võime parimaid ajusid käsnana oma meeskondadesse imada ja ehitada üles turuliidriteks tõusvaid ettevõtteid. Need näited on justkui triksterid, mis seavad kahtluse alla personalijuhtimise peavoolu tõed eestvedamise, tööõhkkonna ja töötajate produktiivsuse kohta. Aga kas ikkagi seavad?

Üks võimalus olukorda ratsionaliseerida on vaadata, millega eri juhtimistasanditel tegeletakse ja kuidas muutuvad rollifookused. Kirvega virutades võiks juhtimistasemed jagada kolmeks (esma-, kesk- ja tipptasand), suurfirmades ja korporatsioonides on juhtimisstruktuur mitmekihilisem ja koosneb paljudest tasanditest (nt esmatasandijuhid, funktsioonijuhid, ärijuhid, ärigruppide juhid, juhatus, nõukogu). Lihtsuse huvides jääme siiski eelpool kirjeldatud kolmikjaotuse juurde.

Esmatasandi juhid vastutavad päeva lõpuks selle eest, et asjad saaksid rohujuure tasandil tehtud. See, kuidas esmatasandi juhid kohtlevad oma töötajaid ja spetsialiste ning milline on igapäevane tööõhkkond tiimis, määrab suuresti ära meeskondade pühendumise eesmärgile. Üldiselt vajab esmatasandi personal võrreldes juhtidega suuremat käehoidmist, suunamist ja tagasisidet, samas kui juhtide jaoks on olulised pigem eesmärkide selgus, ressursid ja vabamad raamid eesmärkide saavutamiseks.

Keskastme juhid vahendavad ülalt saabuvaid korraldusi ja informatsiooni esmatasandile ja tegelevad altpoolt tuleva vastupanuga. Kahe tule vahel oleva keskastme juhi sooritus sõltub sellest, kui efektiivne vahemees ta tipp- ja esmatasandi vahel suudab olla.

Tipptasandil olevad juhid tegelevad rohkem visiooni, strateegiate ja üldeesmärkide püstitamisega. Strateegilised plaanid hõlmavad nii tegevusi, fookusi kui ka inimesi – mida peame tegema, et ellu jääda või kasvada, ja kes selle eest vastutavad? Tippjuhi edukus sõltub suuresti võimest langetada õigeid otsuseid nii strateegia kui ka juhtgrupi liikmete valikus. Tippjuhi otsused võivad ettevõtte kas vaikselt tappa või eduni viia. Nii Jobs kui Bezos on langetanud äris terve hulga õigeid otsuseid, mis Jobsi puhul on tekitanud olukorra, kus suur osa maailma rahvastikust ei kujuta oma elu ilma Apple'i vidinateta hästi ette, ja Bezose puhul viinud paradigmamuutuseni jaekaubanduses.

Tippjuht ei pea esmajärjekorras olema geniaalselt hea õhkkonna looja, vaid tugev strateeg, otsustaja ja inspireerija. Väga edukate organisatsioonide tippjuhtidel on kompromissitu jõud ja teadmine, kuidas asjad peaksid käima, et need toimiks. Arvatavasti on neil lisaks kõrgele ambitsioonile ka pisut teistmoodi minapilt ja maailmatajumine.

Jobsi kolleegid on öelnud, et tal oli võime n-ö moonutada inimeste reaalsustaju. Piiride nihutamine, hea otsustusvõime ja saavutamatu saavutamine muudavad tipptegijad karismaatiliseks ning seetõttu antakse neile sageli andeks nende veidrused ja keeruline iseloom. Tuntud isiksuseuurija ja organisatsioonipsühholoog dr Robert Hogan on avaldanud intrigeeriva mõtte: Jobsi- ja Bezose-sugused natuurid saavadki olla kõige efektiivsemad tippjuhina. Oma karakteri tõttu olnuks neil võimatu teha karjääri suurettevõtetes rohujuure tasandilt tippu, sest esma- ja kesktasandi juhina töötamine eeldab hoopis teistlaadi omadusi ja oskusi.