Juhtimiskoolitaja Raido Kivikangur: liigne kontroll ei taga kvaliteeti, vaid kasvatab abitust
Kui juhi jaoks on kontroll enesekindluse allikas, kannatab lõpuks kogu meeskonna töö kvaliteet, kirjutab juhtimiskoolitaja Raido Kivikangur.
Loe AI kokkuvõtet
Raido Kivikangur kirjutab, et juhi liigne kontroll ei taga kvaliteeti, vaid muudab meeskonna temast sõltuvaks ja vähendab vastutustunnet. Näitena toob ta juhi Mareku, kes püüdis suurema üksuse juhina kõik otsused ja kliendimaterjalid ise üle vaadata, mis tekitas viivitusi, demotivatsiooni ja mikromanageerimist. Lahendusena aitasid selged põhimõtted, vastutuse delegeerimine ja regulaarsed ülevaated, mis parandasid nii töökorraldust kui ka meeskonna iseseisvust.
Marek juhtis aastaid kümnekonna inimesega ekspertide tiimi. Ta vaatas olulisemad materjalid enne väljasaatmist alati ise üle. See paistis meeskonnale pigem hea juhi tunnusena kui probleemina. Tegelikult oli see juba siis mugav kokkulepe mõlemale poolele: Marek sai kinnitust, et asjad on korras ja tema inimesed ei pidanud lõpliku vastutuse pärast muretsema: selle üle otsustas niikuinii Marek.
Kevadel sai Marek suurema äriüksuse juhiks. Tema alla tuli neli tiimijuhti ja ligi 50 inimest. Muutus struktuur, hallatavate projektide maht ning vastutusala – peaaegu kõik muutus. Marek ise mitte eriti.
Ta tahtis endiselt näha kõiki kliendimaterjale enne väljasaatmist. Ta soovis endiselt kuulda otsuseid enne, kui need kinnitati. Kui varem tähendas see paari dokumenti ja otsust nädalas, siis nüüd kümneid ja kümneid.
Üsna ruttu hakkas Marek lisaaega näpistama argiõhtutest ja nädalavahetustest. Ta korrutas endale, et suurem meeskond ja vastutus eeldavad suuremat töömahtu, ja oli veendunud, et ainult nii saab ta tagada meeskonna töö kvaliteedi. Kui ta oli olnud väiksema tiimi juht, töötas see taktika hästi. Vähemasti Marekule tundus nii.
Tegelik probleem oli mujal
Kuigi Marek muretses, et ta ei tööta piisavalt ja võib nii muutuda tiimi pudelikaelaks, ei olnud see tema põhiline probleem. Marek ei märganud, et tema töömetoodikad röövisid tiimi liikmetelt töörõõmu ja võimaluse oma töö eest ise vastutada.
Isegi kui tiimijuhi kontrollitud väljasaadetav pakkumine või analüüsidokumendid olid sisuliselt korras, leidis Marek sealt tavaliselt midagi, mida muuta: sõnastust, ülesehitust, vormi, siit-sealt kohendada. Selliseid täpsustusi tõi ta välja peaaegu iga kord, sõltumata, kui hea materjal talle juba ette valmistatud oli.
Mareku juhtimise tulemused andsid endast kiirelt märku. Kolmel tiimijuhil tekkisid raskused tähtaegades püsimisega, kuna nad hakkasid materjale viimistlema kauem kui nende sisu tegelikult nõudis. Neljas tiimijuht valis vastupidise tee: saatis Marekule tihti poolikuid dokumente, teades, et Marek “vaatab niikuinii üle“.
Marek ise tõlgendas seda kõike märgina, et meeskond vajab veel juhendamist ja rohkem tema sisulisi erialateadmisi. Mõistmata, et reaalsuses võimendas ta niigi keerulist olukorda ja muutis ka tiimi aina rohkem temast sõltuvaks.
Kolm praktilist mõtet juhile
- Kas viga oleks kallis või raske tagasi pöörata? Kui ei, jäta otsus inimese enda vastutusse.
- Kas minu sekkumine parandab hüppeliselt tulemust või lihtsalt kinnitab minu enda kindlustunnet? Aus vastus paljastab, kui palju kontrollist on harjumus.
- Kas saan sama info nähtavuse, mitte kinnitamise kaudu? Lühike, täpselt sihitud mõõdikutega iganädalane ülevaade asendab enamasti pideva ülevaatamise.
Üks aus, ent häiriv nali
Ühel neljasilmavestlusel ütles üks tema kogenumaid tiimijuhte, naljatledes jutu sees:
“Meie üksuses töötavad kogenud ja pühendunud inimesed, kes oskavad oma tööd hästi ja kvaliteetselt teha. Ometi oleme ajapikku välja töötanud ühe praktilise töövõtte: näitame dokumente sulle alles siis, kui need nende välja saatmise tähtaeg on kohe kukkumas. Me lihtsalt teame, et sa märkad alati midagi, mida tuleks muuta, täiendada või ümber teha. Sõltumata sellest, kui palju me sinu varasemaid tähelepanekuid oleme arvesse võtnud. Kui dokument liiga vara sinu lauale jõuab, teeme me seda üpris kindlasti mitu korda totaalselt ümber.“
Kuigi Marek naeris sellel hetkel tiimijuhiga kaasa, jäi see lause teda kummitama. Ta polnud kunagi mõelnud, et tema tähelepanelikkus võiks kellelegi mõjuda demotiveerivalt ja vähendada inimeste tahet ise oma töö eest vastutada.
Hetkel kuum
Üksikolukordade lahendamine vs. süsteemi loomine
Väiksema tiimi juures andis Mareku harjumus kõike ise üle vaadata talle kindlustunde: ta teadis, et asjad on korras, sest oli kõiki detaile ise näinud. Suurema üksuse juures oli see füüsiliselt võimatu, aga ta üritas seda harjumust ikkagi säilitada: mitte enam seepärast, et see reaalselt midagi paremaks tegi, vaid seepärast, et see oli ainus viis, kuidas ta teadis end oma tööd hästi tegevat.
Enamik otsuseid, mis Mareku lauale jõudsid, ei olnud tegelikult unikaalsed. Sarnane sisu, kaasnevad riskid ja hinnastamise variandid. Kogenud juhid teavad, et korduvad olukorrad on mõistlik süstematiseerida ehk välja töötada põhimõtted: mis on valikud, kes ja mille otsustada saab ja milline on protsess.
Ja kui põhimõtted on olemas, veendub üksuse juht, et kõik inimesed neid põhimõtteid teaks ja nende järgi toimetaks. Ainult tõeliselt uus ja ainulaadne ja oluline olukord võib vajada üksuse juhi isiklikku tähelepanu ja otsust.
Marek kohtles aga peaaegu kõike nii, nagu oleks tegu ainulaadse olukorraga. Põhimõtete kokkuleppimine oleks tähendanud, et tema isiklikku pilku polegi enam iga kord vaja ja just seda ta, teadlikult või mitte, vältis.
Ennast kõrvalt näha ei ole lihtne. Väljastpoolt vaadates oli see aga selge: mida rohkem Marek kontrollis, seda vähem tema meeskond ise otsustas, ja seda rohkem oli tal põhjust arvata, et kontroll on ikka veel vajalik.
Mõistlikud kontrollkohad
Soovides hoida kvaliteeti, kuid loobuda demotiveerivast kontrollist, rääkis Marek endast kogenuma juhiga ja hakkas enda käest rasketel „soovin kontrollida“ hetkedel regulaarselt küsima kolme küsimust.
Esiteks: kas viga oleks siin organisatsioonile tohutult kulukas või raskesti tagasi pööratav? Kui jah, hoidis ka töövoos teise silmapaari printsiipi. Kui mitte, jättis ta selle tiimijuhi enda vastutusse.
Teiseks: kas minu sekkumine reaalselt parandab hüppeliselt tulemust või on tegemist mikromanageerimisega minu enda sisemiseks rahuloluks? See küsimus paljastas kiiresti, kui palju “ülevaatamisest“ oli harjumus, mitte reaalne vajadus.
Kolmandaks: kuidas olla kursis olulise infoga, ilma et ma kõike üksipulgi peaksin üle vaatama? Kuhu ja mis sagedusega peaksin kontrollkohad üles seadma? Marek leppis tiimijuhtidega kokku iganädalase ülevaate suurematest teemadest ning töötas välja võtmemõõdikud, mida hakkas talle tema üksuse väline osakond kaks korda kuus kuvama.
Esimestel kuudel tabas ta end mitu korda tahtmast muuta midagi, mis oli tegelikult juba korras. Näiteks oli ta varasemalt alati teinud märkuseid, kuidas tiimi töötamise graafikut tehakse, kuidas vormistatakse väljaminevad vastuskirjad, pakkumised. Ta hakkas märkama, et koostööpartnerid ja kliendid kiitsid heaks ka dokumendid, mida tema meeskond oli koostanud ja välja saatnud ilma Marekuta.
Väikesed sammud tervisliku juhtimise poole
Nelja-viie kuu pärast tundis Marek, et ta ei pea enam õhtuti ja vabadel päevadel töiste teemadega tegelema ning ühtlasi märkas ta, et ka tiimijuhid tundsid end aina rohkem tiimijuhi rollis ära, kuna nemad olid need, kes otsustasid kvaliteedi eest, mis majast välja läks.
Marek ise ütles hiljem, et kõige raskem polnud loobuda kontrollist. Keeruline oli mõista, et kvaliteeti saab tagada ka läbi hea meeskonna ja süsteemi, mitte niivõrd ise kõike alati viimse detailini üle kontrollides.
Tema enesekindlus ei tulnud enam sellest, et ta oli kõik ise üle kontrollinud. Rahulolu tuli sellest, et ta teadis, mida ja kuidas tema meeskond teeb ka siis, kui tema ise parasjagu kõike läbi ei vaata.
Järeldus
Kui juhi näol on tegemist kontrollist enesekindlust ammutava inimesega, ei ole enamasti tulemuseks töine keskkond, kus inimesed saavad ise mõelda, oma igapäevatööks vajalikke otsuseid langetada ja tulemuste eest vastutada.
Taolistes töistes mikrokliimades tunneb töötaja tihti, et ükskõik, mida ja kuidas ta teeb, ühel hetkel tuleb juht, seab tehtu kahtluse alla ja ütleb, kuidas “tegelikult on õige“.
PANE TÄHELE!
Koolitaja Raido Kivikangur astub üles ka sügisesel Koolituskonverentsil, kus teeb kuulajaile koolitusampsu “Kas strateegia jõuab päriselt igapäevatöösse? Lühike enesetest juhile”.
Kasuta kindlasti võimalust soetada soodushinnaga konverentsipääse juba täna!
Seotud lood
Müüki ei kasvata käsk, vaid seda toetav organisatsioonikultuur!
Enimloetud
1
“Tropptöötajatele pole palka vaja,” põrutab Janek Mäggi värvikas arvamusloos, nimetades kontoritöötajaid rottideks, kellele tuleks anda mürki, mitte jõusööta.
2
4
Viimased uudised
“Tropptöötajatele pole palka vaja,” põrutab Janek Mäggi värvikas arvamusloos, nimetades kontoritöötajaid rottideks, kellele tuleks anda mürki, mitte jõusööta.
Üritused
Hetkel kuum
“Tropptöötajatele pole palka vaja,” põrutab Janek Mäggi värvikas arvamusloos, nimetades kontoritöötajaid rottideks, kellele tuleks anda mürki, mitte jõusööta.
Tööjõuturg tõmbas korraks hinge, kuid palkade ja palgalõhede liikumine näitab, et rahu on selles valdkonnas veel petlik.
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele