Ivar Lukk: inimene on tervik, tal ei ole töö osa ja muud osa

„Kui tegeled inimeste juhtimisega, tuleb arvestada sellega, et inimesed on emotsionaalsed olendid ja neid on väga raske n-ö Excelisse panna. Üks levinud uskumus töökeskkondades on see, et töö on töö ja töövälised ning emotsionaalsed teemad on need, kuhu ei peaks juht oma nina toppima.” Tegelikkuses pärsivad töö motivatsiooni märkimisväärselt ka töövälised probleemid. „Kuigi olen seda meelt, et juht ei peaks inimese eraellu trügima, peaks ta kindlasti töötaja probleeme märkama ja olema valmis vajaduse korral ka inimesi toetama. Teate ju küll neid olukordi, kui mõne töötaja soov lahkuda tuleb täiesti ootamatult. Sageli tuleb see sellest, et töötaja tunneb, et teda on üksi jäetud.”

Ivar Lukk tõdeb, et meeskondade toimimisel loeb eelkõige usaldus. „See, et võiksime rääkida kõigist asjadest avatult ning rumalaid ideid ega küsimusi ei ole. Teine oluline punkt meeskonna toimimiseks on see, et me ei kardaks konflikte, vaid oskaksime neid väärtustloovalt lahendada. Julgemalt võiks esile tõsta probleeme, mis meeskonnatööd takistavad, ja leida ühiselt lahendusi ning anda inimestele iseseisvust. Usalduse peale saab ehitada juba kõik muu.”

Neurolingvistiline programmeerimine uurib seda, miks inimesed kindlal viisil käituvad ja kuidas on võimalik käitumist muuta või mõjutada. Ivar Lukk ütleb, et kui muidu programmeerimine tähendab koodi kirjutamist, et panna masinaid midagi tegema, siis inimeste puhul see päris nii ei toimi. NLP aitab mõista, millised mustrid toimuvad inimeste peas, kust tuleb motivatsioon ja mismoodi võiks käitumise muutusega saavutada teistsuguseid tulemusi.

„Suur osa NLP tegevustest käib suhtluse teel. Siin ei ole piire või piiranguid, kuidas inimest ja tema käitumismustreid lahti mõtestada. Võid teha kokkulepitud tunniseid vestlusi, pidada mõneminutilisi jutuajamisi või hoopis inimest kõrvalt jälgida,” ütleb Ivar. NLP üks fookus on inimeste uskumused. „Inimeste peas on teatud väited, milles nad on kindlad ja mis ei kuulu arutamisele. Kuigi mõnda uskumust on üpris keeruline muuta, siis alustada tuleks selle murendamisest. Selleks et uskumust murendada, tuleb inimene heas mõttes n-ö lühisesse lasta. Tuleks leida fakte, mis tema uskumusele vastu töötavad ehk ei kinnita tema uskumust.” Ivari sõnul on üks tüüpiline uskumus see, et initsiatiiv on karistatav: „Inimesed tunnevad, et nad parem ei võta sõna ega paku midagi uut, sest muidu tuleb see neil endal ellu viia.”

Kui inimene ei saavuta soovitud tulemust või tema tegutsemisse oleks vaja muudatust, siis soovitab Ivar Lukk kasutada 3T mudelit.

• Esimene T on see, et inimene teab, mida temalt oodatakse. Aeg-ajalt esineb selliseid juhtumeid, et juht ei ole ise jaganud piisavalt selgeid juhtnööre, lähteülesanne on jäänud töötajale segaseks või on töötajale antud ette ainult tähtaeg.

• Teine T on see, et töötaja teab, kuidas seda teha. Vahel võib probleem olla selles, et kuigi töötaja teab, mida teha, siis ei tea ta, kuidas seda teha. Ta ei tea näiteks sobivat meetodit. Sellisel juhul on vaja töötajat suunata või õpetada, et tal oleks vajalik pädevus olemas.

• Kolmas T on see, et töötaja tahab seda teha ehk tal on piisavalt motivatsiooni.

Ivar Luki sõnul on seda viimast kõige raskem tekitada, samas esineb sageli neid olukordi, kus juht jääb kinni ainult ühe T juurde. „Näiteks arvab, et inimene pole motiveeritud ja üritab leida midagigi, mis teda motiveeriks. Tegelikult ei ole asi üldse motivatsioonis, vaid inimene ei tea või ei oska teha seda, mida temalt oodatakse – esimesed kaks T-d on paigast ära,” lisab ta.

„Nuppude leidmine on kombinatsioon avatud vestlusest ja tähelepanekutest. Töötajad ei pruugi alati avameelselt juhile öelda, mis neid motiveerib, aga tööst rääkides peaks olema näha ka inimese kehakeelest, mis ta silmad tegelikult särama paneb,” ütleb Ivar Lukk. „Positiivseid motivaatoreid, mida mina nimetan nuppudeks, on palju – see võib olla uus projekt, põnev tehnoloogia, mõni uus väljakutse või arenguvõimalus.” Tavaliselt tehakse motivatsioonisüsteemist rääkides juttu rahast, preemiatest ja rollijaotusest, aga tegelikkuses on motivaatoreid palju rohkem ja kui raha on vähe, siis see ei innusta. Iga inimese nupud on erinevate kohtade peal.

„Juhtidel oleks vaja motivatsioonikaarti ehk uurida iga inimese puhul, mis on tema motivaatorid ja häirivad tegurid. Seda infot arvestades saab inimest häälestada parimasse vormi, nagu spordis öeldakse.” Kogemuse põhjal ütleb Ivar, et optimaalne liikmete arv meeskonnas on 10, äärmisel juhul 12. „Kõige keerulisem on õppida inimesi kuulama ja tähele panema – kui need on selged, muutub ka inimeste juhtimine kergemaks. Selleks on juhil vaja siirast huvi ja tahtmist, oskusi saab juba sinna juurde arendada. Koolitaja eesmärk on inspireerida juhte, et neil tekiks veel suurem huvi inimese vastu, ja aidata neil mõista, et juhtimine pole ainult raske töö, vaid ka nauding, kui õpid seda hästi tegema. Selleks on muidugi ka tööriistad, kuidas seda teha,” lisab Ivar Lukk.