Tiina Saar-Veelmaa: miks juhtimine jääb tihti takistuseks töötaja arengule?

Olen viimastel aastatel klientide lugudes näinud ühte korduvat mustrit, miks ei saa nad alati juhile toetuda, miks ei tunne töötajad, et juht on nende selja taga ning nende arengupartner. Olen siis mõelnud, kas juht üldse teab, mis takistused on töötajal, et ta ei saa kogu oma potentsiaali rakendada.

Juhtimine on hea tervise juures siis, kui töötajad suudavad une pealt vastata kolmele küsimusele: mis on organisatsiooni siht, millised on minu järgmised arenguvõimalused ja mis on suurim väärtus, mida täna loon.

Kui rääkida inimestega ainult igapäevastest tööprotsessidest ja lahendada argiseid probleeme, võib suurem siht hägustuda ja ühel hetkel töötajad avastada end karjäärikaosest. Karjäärikaoseks võib nimetada olukorda, kus inimene teeb küll oma tööd korrektselt, aga ei tunne sellest enam rõõmu, samuti siis kui ta tunneb ebakindlust otsuste tegemisel või ta ei tea, kas oleks aeg edasi liikuda või jääda ettevõttesse. See on märk sellest, et juhi poolt on vajalik toetus ja tagasiside vajaka.

Juhid ise võivad tunda, et töötajad pole initsiatiivikad või on mugavustsooni kinni jäänud. Siin tulevadki appi juhi tööriistad, alates rollikaartidest, väärtuspõhise lähenemise, töödisaini, ootuste timmimiseni, et töötajad uuesti elujõutsooni saada.

Toimiva töökorralduse puhul tundub juhtidele, et see kõik on ülearune ja ajakulukas, aga ühel hetkel võib olla hilja. Juhtimise töövahendite kasutamine on hügieen – kui ühe korra jäävad hambad hommikul pesemata, pole katastroof, aga kui pikema aja vältel, siis hakkab see tervisele. Eriti peavad seda meeles hoidma juhid, kes on saanud vastutavasse rolli spetsialisti positsioonilt. Juhina ei ole eesmärgiks olla kõige targem inimene ruumis, vaid hoolitseda, et meeskonna liikmetel oleksid takistused teelt eemaldatud ja nad saaksid pühendunult väärtust luua.

Käesoleva sajandi üks säravamaid organisatsioonikäitumise uurijaid Edgar Schein on märkinud, et kultuur võib olla olulisem kui strateegia ning et inimesi tuleb alandlikult kuulata, mitte pakkuda valmis vastuseid. Paraku kipub muutuste keerises see meelest minema. Juht, kes vastutab terviku eest, sest organisatsiooni edu või ebaedu on tema töö mõõdupuu, võib eneselegi teadmata võtta töötajatelt kasvu- ja arenguvõimaluse, öeldes ette, kuidas asju tegema peab või siis lastes töötajatel toimetada, kuid jättes nad tagasiside ja tunnustuseta.