- palgauudised.ee
- raamatupidaja.ee
- kaubandus.ee
- ehitusuudised.ee
- toostusuudised.ee
- finantsuudised.ee
- foundme.io
- kestlikkusuudised.ee
- logistikauudised.ee
- pollumajandus.ee
- ituudised.ee
- kinnisvarauudised.ee
- bestmarketing.ee
- aripaev.ee
- laanevirumaauudised.ee
- nationalgeographic.ee
- imelineteadus.ee
- imelineajalugu.ee
- mu.ee
- virtuaalkliinik.ee
- dv.ee
Kes vastutab, et koolitusel käsitletu saaks ellu rakendatud ehk Koolitus kui haldjatolm
Minu hea sõber, endine kolleeg ja juhtide arendamise guru Lia Ratnik ütles mulle kunagi: „Ükski koolitus ei ole haldjatolm, mida koolituspäeval peale raputatakse ja mis tekitab püsiva muutuse.“ Olen seda tsitaati ja mõtet alati oma klientide ja koolitatavatega jaganud.
Olen täiesti nõus, et pelgalt koolitusest ei piisa selleks, et saavutada soovitud ja püsivaid muutusi teadmistes, hoiakutes ja käitumises. Vahet ei ole, kas on teemaks Exceli kasutus või müügi- või teenindusoskus. Kui koolituspäeval omandatut ei rakendata süsteemselt ja teadlikult oma igapäevatöösse ja tegevustesse, on tegu paljuski mahavisatud aja ja rahaga.
Pahatihti aga just nii juhtub. Tellitakse väljastpoolt ettevõttet koolitajalt või luuakse ise sisukas ja kvaliteetne koolitus, viiakse koolitused läbi ning ongi kõik. Enamasti mingeid planeeritud tegevusi ei järgne. Heal juhul küsitakse osalejatelt koolitusele tagasisidet. Mõnikord tunneb töötaja juht huvi, kuidas koolitus tundus ja mida teada saadi. Mõned koolitusel osalejad on ise piisavalt sihikindlad, et rakendada ühte-kahte kõige paremini meelde jäänud seika. Kuid kas see on piisav, et koolitus saaks pääseda mõjule nii, nagu loodeti?
Noel Burch, Gordon Training Internationali töötaja, arendas 1970ndatel välja teadliku kompetentsiredeli. Mudel toob esile kaks tegurit, mis mõjutavad mõtlemist uue oskuse õppimisel: teadvus (teadlikkus) ja oskuste tase (pädevus/kompetents). Mudeli järgi liigutakse selge loogikaga mööda erinevaid tasemeid selleks, et ehitada üles uut kompetentsi.
1. Esimene tase, milles viibib enamik inimesi paljude teadmiste ja oskuste poolest, on mitteteadlik ebakompetentsus. Ei aduta, et üks või teine info või oskus on puudu või et see üldse vajalik võiks olla. Või et mõne kompetentsi puhul, mis juba päris heal tasemel olemas on, oleks midagi juurde vaja õppida. Mis iganes on põhjus, saadakse mingil hetkel teadlikuks oma ebakompetentsusest ühes või teises teemas.
2. Teine tase ongi teadlik ebakompetentsus. Siis mõistetakse, et üks või teine teadmine või oskus on siiski vajalik. See on see hetk, kui otsitakse abi. Kas sobiva koolituse, raamatu või millegi muu näol, mis aitaks vajalikku oskust omandada.
3. Õppides ja treenides jõutakse sammhaaval teadliku kompetentsuseni. See on faas, kus ollakse omandanud vajalikud teadmised ja esmased oskused. Siiski tuleb teadlikult uusi teadmisi kasutada ning oskusi lihvida. See on etapp, kus vajatakse tagasisidet, analüüsi ja tuge. Seda selleks, et olla mingil hetkel järgmisel tasemel.
4. Ebateadlik kompetentsus. See on selline tase, kus omandatud teadmised ja oskused on saanud inimese loomulikuks osaks ning enam ei pea teadlikult pingutama selleks, et neid teadmisi ja oskusi rakendada. See toimub juba n-ö autopiloodil.
Miks ma selle mudeli siia tõin? Sellepärast, et seda vaadeldes on selge, et mingi kompetentsi omandamine on palju pikem protsess kui pelgalt koolitusele saatmine. Kui ei panustata aega ja energiat selleks, et õpitut päevast päeva kinnistada, on suur võimalus, et see ei kinnistugi.
Kes vastutab, et koolitusel käsitletu saaks ellu rakendatud?
• Töötaja ise
Tema õppimise soov ja valmidus ning sihikindlus on siin võtmeks. Kui inimene on teadlik oma osast koolituskogemuse loomises ning ta on koolitusel avatud, huvitatud ning töötab aktiivselt kaasa, kujuneb koolitus tema jaoks kordades väärtuslikumaks. Töötaja vastutab ka uute teadmiste ja oskuste rakendamise eest.
Alati seda aga ei osata või ei olda piisavalt järjekindlad. Me oleme kõik kogenud, kui keeruline on harjumusi muuta. Ja teame ka, et see võtab aega. 2009. aastal Euroopa ajakirjas Social Psychology avaldatud uuringu kohaselt kulub inimesel uue harjumuse kujunemiseks 18–254 päeva. Uuringus jõuti ka järeldusele, et keskmiselt kulub uue käitumise automaatseks muutumiseks 66 päeva. Jah, oleneb ilmselt harjumusest, mida muuta, või teadmisest, mida rakendada. Kuid igal juhul pole see lihtne ülesanne. Sestap ei saa panna vastutust ainult töötaja õlule. Tal on vaja tuge ja abi.
Katri Rohesalu astub üles 10. novembril toimuval Koolituskonverentsil ja räägib lähemalt sellest, kuidas ja miks on kliendikesksus ettevõtte edu aluseks.
Kliendikesksus kui ettevõtte edukuse alus
Kliendikesksus kui termin on kõigile teada. Samas ei ole üheselt selge, mille järgi hinnata ühe või teise ettevõte kliendikesksust. Klientide rahulolunäitajad on vaid üks emotsiooni peegeldav tulem, mida vaadata. Ettevõtte kliendikesksus väljendub iga töötaja tegudes. Vaadates seda organisatsiooni tasandilt, saab kliendikesksuse hindamiseks võtta appi kliendikesksuse mudeli. Selle abil saab ülevaate valdkondadest ja aspektidest, mis on ettevõttes läbi mõeldud ja millised tegevused ning kui süsteemselt rakendatud. Seeläbi saab selgeks, mis on ettevõttes juba hästi ning millised valdkonnad ja tegevused vajaksid lisatähelepanu. Ikka selleks, et luua väärtust klientidele, töötajatele ja omanikele – olla sisuliselt edukas ja jätkusuutlik.
Vaata lähemalt kogu programmi ja pane end kirja SIIN.
• Töötaja juht
Tema rolli osaks on toetada oma töötaja arengut ja see ei seisne ainult koolitusvajaduse väljaselgitamises ning koolitusele suunamises. Juhile võiks tulla appi koolitusüksus/koolituse tellija, kes aitab välja töötada süsteemi ja viisi, mis omakorda toetaks juhti tema rollis ka pärast töötaja koolituselt naasmist.
Siinkohal ei saa üle ega ümber sellest, et teatud koolituste puhul on vajalik, et ka juhid ise oleksid töötajaga sama koolituse läbinud. Nii on tal selgem arusaam, mis on need tööriistad, mida töötajale tutvustati, ja tema toetus on sisukam.
• Koolituse tellija / koolituse osakond / vastutav juht
Lisaks töötaja otsese juhi toetusele kinnistumise protsessis peaks ka koolituse tellija võtma vastutust koolituse sisulise kvaliteedi ehk uute teadmiste ja oskuste järjepideva rakenduse eest. Mõju hindamine ajas võiks samuti olla tellija laual.
• Koolitaja
Lisaks tellija vajadustele vastava koolituse väljatöötamisele ja läbiviimisele on koolitaja roll tõstatada ka edasiste tegevuste teema. Mis on need tegevused, mis aitavad õpitut kinnistada? Koolitaja võiks mõelda kaasa ja panustada edasise tegevusplaani väljatöötamisse. Soovitakse ju koolitust ettevalmistades ja läbi viies luua ettevõttele ja osalejatele väärtust. Kurb, kui sellest, mida koolitusruumis tehti, jõuab reaalselt kasutusse vaid murdosa, kui sedagi.
„Usun, et kui koolitusejärgsetele tegevustele tähelepanu ei pöörata, saab järgmisel korral koolitusvajadust kaardistades tõdeda, et samad teemad on endiselt laual. Järeldus: ilmselt ei olnud ikka piisavalt hea koolitus või koolitaja. Mida siis ette võtta?” Alati on võimalus leida uus koolitaja ja disainida uus koolitus, säilitades lootust, et seekord leitakse just see õige haldjas ja „haldjatolm“.
Seotud lood
Elektrienergia- ja automaatikalahendusi pakkuv Schneider Electric on üle maailma tuntud mõjuettevõte ehk Impact Company. Ettevõtte Baltikumi personalipartneri Anneli Nelsoni sõnul mõtlevad nad suurelt ning on ammu mõistnud, et töötajate üksnes palgaga motiveerimine ei ole tänapäeval piisavalt sisukas lähenemine ega taga pikaajaliselt jätkusuutlikku tulemuslikkust.
Enimloetud
3
4
Täna kehtib nõue maksta välismaa oskustöötajale vähemalt 1,5kordne keskmine palk
Viimased uudised
Täna kehtib nõue maksta välismaa oskustöötajale vähemalt 1,5kordne keskmine palk
Üritused
Hetkel kuum
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele