Tegelikult ma ei taha kuulda alluvate ideid!

Edasi kulgeb jutt tavaliselt järgmiselt. Küsin: mis te arvate, mis on need põhjused, miks nad siis praegu ei võta vastutust, initsiatiivi, miks nad ideid ja lahendusi ei paku? Järgneb kõhklev paus. Ning siis jutt sellest, kuidas „nad juba on sellised”, „nad ei taha” või paremal juhul „nad pole harjunud”. Ja kõigis nendes põhjustes on omajagu tõtt sees. Ent paljudel juhtudel on veel üks põhjus, mille peale juhid mõistetavatel põhjustel sageli ise ei tule. Nimelt paljud juhid tegelikult ei taha kuulda ettepanekuid, mida saaks paremini teha. Nad ei taha kuulda ideid, kuidas äri edendada, töökorraldust parandada, uusi töövõtteid kasutusele võtta. Ja see pole minu arvamus, vaid uuringutele tuginev fakt. Kuidas siis nii? 

Kaasatus seotud eneseteostuse ja pühendumusega

Ehk ei pea pikalt kirjutama sellest, miks on ülimalt kasulik, kui iga töötaja tunneb ennast kaasatuna, olulisena, tegijana, kelle tööl on tähendus. Kasulik on ta kahes plaanis: sellest võidab nii organisatsioon – on arvukate uuringutega näidatud, et inimgrupid ehk organisatsioonid, kus vaikuse asemel jagatakse ideid ja räägitakse edusammudest ning ka valukohtadest, on edukamad. Muuseas, üks väike remark siia juurde – see ei tähenda kaugeltki seda, et kaasatus peab olema absoluutne, liiga palju infot võib tekitada ka info ülekülluse ja teeb otsustamise raskemaks, näitavad uuringud.

Organisatsioonile tõusvast kasust – mis on pigem nagu tagajärg – on vahest olulisem asjaolu, et vaikuse või nn häälega kaasatusega on otseselt seostatud ka töötaja pühendumust, eneseteostuse võimalust, oma rollis ja töös tähenduse nägemist. Lühidalt: inimeste kaasatusel, sellel, kas ja kui vabalt nad oma ideid, ettepanekuid saavad välja öelda (ja ka ära teha), on tugev seos nii personaalse tulemuslikkuse kui emotsionaalse rahuloluga.

Teadlik või teadvustamata enesepettus

Ja nüüd siis see varjatud pahupool. Juhid, vähemasti pea kõik, keda mina olen kohanud, räägivad ühel ja teisel moel sellest, kui hea oleks, kui inimesed oleks initsiatiivikamad, kui nad teeksid ettepanekuid, kuidas töökorraldust, äri, tööd paremini saaks teha. Ja tegelikkuses mõtleb vaid väga vähe juhte seda tõsiselt – mõnikord ka sellest enese ja ka teiste petmisest endale aru andmata.

Ettepanekute tegemine võib kahjustada karjääri

Kinnituseks vaid mõni näide uuringutest. 2001. aastal tehti USA-s uuring – kaasatud olid organisatsioonid tööstusest, jaeärist, teenindusest ja ka vabakonnast –, kus vaadeldi kahe aasta jooksul ideede, parandusettepanekute ja muude sarnaste väljaütlemiste mõju inimese karjäärile. Sõnaga, kui oled häälekas ja pakud ideid, siis kuidas see mõjub sinu karjäärile? Uuringu tulemuseks on järeldus: targem on vait olla. Sest häälekas olemine mõjus karjäärile pigem negatiivselt ehk teisisõnu juhid ei kippunud just liiga agaralt edutama inimesi, kes pakkusid välja ideid töö, äri või töökeskkonna parandamiseks.

Teretulnud on pigem status quo’d toetavad ideed

Üks teine 2012. aastal tehtud uuring (nn metauuring, mis võttis kokku kolme sarnase uuringu tulemused) aga ütles nii: tõepoolest, ettepanekute, ideede pakkumine võib tõsta inimese väärtust juhi silmis. Eelkõige on see seotud tundega, et inimene on lojaalne. Ent stopp! Seda ainult siis, kui inimese pakutud ideed ja väljaütlemised toetavad status quo’d ehk olemasolevat olukorda. Kui aga inimese pakutud ideed kõigutasid hetkeseisu, panid kahtluse alla praeguse süsteemi, nägid juhid seda ennekõike rünnakuna enda vastu. Ning väide „see on vaid äri, ei midagi isiklikku” ei kehti. Rääkides organisatsiooni huvidest ei tohi neid samastada juhtide isikliku motivatsiooniga. Nende kahe huvi ristumisel aga pole raske arvata, kumb peale jääb.

Kui need kaks uuringut rääkisid tagajärgedest, siis võib-olla on huvitav vaadata korraks ka võimalikke põhjuseid, miks paljud juhid pigem tõrjuvad inimeste ettepanekuid ja ideid.

Ettepanek kui negatiivne tagasiside

Esiteks võivad juhid loomulikult võtta alluvatelt saadavat edasisidet ehk ettepanekuid, kuidas tulevikus asju teisiti teha, kui tagasisidet iseenda tööle – midagi on tegemata: see on ehk kõige ehtsam negatiivne tagasiside, mis paneb juhi tundma, et tema pädevus on kahtluse all. Lisaks võib ettepanekute arvesse võtmine muidugi tähendada juhile lisanduvaid kohustusi. See viimane on ka ehk peamine põhjus, miks sageli ettepanekud, isegi kui need kokku korjatakse, jäävadki kuhugi juhi kabineti sahtlipõhja klammerdaja kõrvale kopitama.

Takistuseks liigne enesekindlus

Teiseks võib takistuseks saada ka juhi liigne enesekindlus ja see on otseselt seotud võimuga. On tuvastatud, et mida rohkem on inimesel võimu, seda kompetentsemaks ta ennast peab. Seda enam ta arvab, et kõik teised mõtlevad samamoodi nagu tema. Ning ka seda kindlam on ta oma ideede, mõtete ja tegude õigsuses. Muuseas, tegelikult juhilt ju oodataksegi, et ta teeks otsuseid, see aga eeldabki enesekindlust, võimet teha otsuseid ka siis, kui info pole täielik, ehk … usku iseendasse. Ent see, mis ühes olukorras hea, võib väljast tulevate ettepanekute ja ideede kontekstis takistuseks saada. Kui panna siia juurde mõningad käitumises otseselt väljenduvad iseloomujooned – näiteks kannatamatus, kiirete tulemuste iha –, siis selle juhi küsimuse „millised on ideed?” peale valitseb ruumis tõenäoliselt vaikus.

Kui töötajal on võim, aga pole staatust

Ja kolmandaks. Vast huvitavaim põhjus võib peituda võimu ja staatuse vahekorras ehk sotsiaalses hierarhias. Võim on midagi, mis on juhile antud formaalselt, see on õigus otsustada inimeste palkade, töökorralduse jmt üle, ent staatus on midagi muud – see tuleb inimesel välja teenida. Kui nüüd panna see mudel teistpidi töötajate peale, siis ideede ja ettepanekute küsimisega annab juht justkui võimu inimestele. Ent nagu Põhja-Carolina Ülikooli professor Alison Fragale ja tema kolleegid tõestasid – kui võim antakse inimesele ilma, et tal oleks teiste silmis välja teenitud staatust, ei võeta teda lihtsalt tõsiselt. Seega, kui inimesed pole juhi silmis välja teeninud staatust, kui nad pole välja teeninud juhi austust, pole tema hinnangul piisavalt kompetentsed, siis tegelikult ei ole ka juhil sooja ega külma nende ettepanekutest ja ideedest. Kui panna see nüüd kokku mõne juhi kuvandiga iseendast kui maailmaruumi direktorist, on ka mõistetav, miks igasugused ajurünnakud ja nn inimeste võimestamise protsessid läbi kukuvad. Küsimus ei ole metoodikas ega ka inimestes, lihtsalt inimesed on aru saanud, et ettepanekuid pole mõtet teha, ja rakendubki organisatsioonikäitumisest tuntud nn MUM-efekt ehk targem-on-vait-olla-põhimõte.

Kaks kontrollküsimust

Niisiis, kui järgmine kord tuleb mõte, et inimesed võiksid initsiatiivi haarata ja ettepanekuid teha, tasub ehk juhil enne ajurünnakute-koolituste-coaching’ute plaanimist esitada kaks küsimust:

1. Mis on see põhjus, miks nad seda praegu ei tee ja kas see võib olla seotud minu käitumisega?2. Kas ma päriselt ikka ka tahan, et inimesed oleksid initsiatiivikad ja teeksid ettepanekuid?

Allikas: Raimo Ülavere blogi