Tiimid võitlevad oma varjudega

Kui tiimiga liitume, tõmbab tiimikultuur meid endasse palju suuremal määral, kui arvame. Teatud hetkel muutume me tiimiga ühtseks ja viimane hakkab meie elus oma elu elama, justkui oleksime lihtsalt etturid, kes ohverdavad end tiimi kõrgemate eesmärkide nimel. Minu kogemus näitab, et see peab paika tiimi kõikide liikmete, sealhulgas formaalse juhi osas. Meid mõjutab tiimi üldine meeleolu ja väga sageli muutub meie endi meeleolu, kui astume näiteks tiimi nõupidamisruumi, või isegi siis, kui ainult mõtleme oma tiimile ja selle tööle.

Kõik tiimi liikmed jätavad tiimile oma personaalse pitseri ja käituvad tiimis teatud malli järgi. See on omalaadne n-ö tiimi DNA, mis kujuneb iga individuaalse liikme sees. Tiimiliikmena on meil kõigil nn valentsid, mille mõjul võime ühel hetkel hakata konkureerima tiimijuhiga, püüda luua tiimis harmooniat, tagada liikmete head enesetunnet või meenutada oma kolleegidele tähtaegu (valentsi mõistet tutvustas Bion oma 1961. aasta raamatus "Experiences in Group", kus ta kirjeldas inimese individuaalset vastuvõtlikkust rühmas ja tiimis). See on seotud sellega, kuidas anname tiimi käsutusse oma parimad võimed või kuidas panustame tiimitöösse, näiteks hoolitsedes liikmete eest, kellel on probleeme, genereerides uusi ideid, täiustades tiimitööd, suheldes väliste sidusrühmadega jne.

Ma näen oma töös sageli tiime võitlemas oma varjudega. Ka liidri igal algatusel on vari. Liige, kes teeb tiimis liidri väärilise algatuse, tekitab sellega alati lõhe temas endas: ühel pool on liikme positiivne, aktiivne, konstruktiivne või agressiivne soov panustada tiimi töösse, luua midagi vajalikku ja tõestada midagi, teisel pool on kahtlus, ebakindlus, negatiivsus, ettevaatlikkus ja mure selle pärast, kas algatus saab tiimis vajaliku toetuse. See vari ei mõjuta meid mitte ainult seespidiselt, vaid põhjustab ka vastuseisu ja võimalikku opositsiooni tiimis – ja on liidriks olemise lahutamatu osa. Tiimides võimendavad selliseid varje liikmete endi varjud, mis tekkisid siis, kui nad loobusid püüdlustest, lootustest, vabadustest ja privileegidest, et muutuda tiimi produktiivseks liikmeks.

Liikmete personaalsed varjud avalduvad nn tumeda poole käitumismallidena, mida on ulatuslikult kirjeldatud juhtimisalastes uuringutes ja milleks võivad olla antisotsiaalsed, nartsissistlikud või paranoilised tendentsid, neurootiline ärevus jne. Tiimi kui rühma varjud avalduvad pigem traditsiooniliste käitumismallidena, näiteks alistumine, mäss, armukadedus, häbistamine ja kiusamine, mida on erialakirjanduses samuti põhjalikult kirjeldatud. Sellised nõiaringid tekivad peamiselt tülide, hirmu või väsimuse mõjul. Personaalsed ja rühma varjud võivad vähehaaval jõudu koguda ja muutuda tõelisteks tormideks, mis on suutelised lööma äri rööbastelt maha või juhtima selle kuristiku äärele.

Samuti on olemas positiivsed varjumustrid. Tegelikult toimub tiimides samal ajal positiivsete ja negatiivsete mustrite pidev edasi-tagasi voog. Kui tiimi peamine ülesanne on selle voo keskmes, võib seda kirjeldada ka tsentripetaalse ja tsentrifugaalse jõu kaudu, st tiim liigub nii eesmärgi täitmise suunas kui ka sellest eemale. Tiime mõjutab ka neljas tegur (lisaks tülidele, hirmule ja väsimusele): see on frustratsioon. See, kui suurt frustratsiooni tiim suudab hallata, võib olla hea näitaja tiimi tervise kohta. Frustratsioonitaluvus võib olla ümberkujundav kogemus tiimidele, kes on omadega kinni jooksnud või rabelevad väga spetsiifiliste varjumustrite võrgus, ja väärib põhjalikumat analüüsi.

Hiljuti töötasin konsultatsioonifirma juhtimistiimiga. Ka sellel tiimil oli oma vari, nimelt firma kolm asutajat. Jäi mulje, et juhtimistiim ei ole suutnud ennast kehtestada. Tiimi liikmed olid üksteise vastu väga viisakad, lahked ja abivalmid, kuid nad olid tuleviku suhtes ebakindlad ja soovisid iga hinna eest head muljet jätta.

Kui tutvusin tiimiga selle päeva jooksul lähemalt, nägin täpsemalt, mis varjutas nende viisakust ja innukust. Tajusin teatavat tõket, mis takistas neil end vabamalt väljendada, ja sain aru, et nende varjuks olid omanikud, kes, kuigi pensionil ja tegevjuhtimisest eemal, käitusid nii, nagu nendest sõltuks ettevõtte ellujäämine ja justkui neil oleks olnud eksklusiivne ligipääs tulevastele klientidele oma (enamasti imaginaarsete) tohutute suhtevõrgustike kaudu. Kui päeva jooksul tekkis probleeme või arutati olulisi otsuseid, hakkasid juhid näppima oma mobiiltelefone või lükkasid tähtsaid otsuseid edasi. Kõige selle tõttu otsustas juhtimistiim tegelikult väga vähe.

• õpetadada frustratsiooniga tulema toime tähelepaneliku ja toetava kohaloleku kaudu ja hoolikalt jälgides, et ükski tiimi liige ei kaldu nn varjudünaamikasse;

• pakkuda nägemust sellest, mis tiimis toimub, ja analüüsides, mis on vallandanud konkreetse frustratsiooni ja miks seda (ning võimalike arusaamade, peegelduste või muutuste algust) on nii raske kontrollida.

Vaata siit ka Erik de Haani videotervitust konverentsi külastajaile!