Mis kasu saab töötajat teeniv juht?

Kui sa oled juht, siis ei ole vahet, kui palju sa oma ametikoha saamise pärast vaeva oled näinud. Kui sa ei suuda oma töötajatest parimat välja tuua, siis oled sa pelgalt ülemus. Kahjuks pole töötajad paljude juhtide jaoks kõige tähtsamad.

Võim võib tekitada olukorra, kus juhid on liialt keskendunud tulemustele ja kontrollimisele ning kohtlevad oma töötajaid nagu tööriistu, mida on vaja kasutada võimalikult hea tulemuse saavutamiseks. Ma olen enda uurimistöös leidnud, et see suurendab inimeste hirmu – hirmu, et nad ei suuda eesmärke täita, hirmu, et boonused võetakse ära, hirmu läbikukkumise ees. Selle tõttu ei tunne inimesed enam positiivseid emotsioone ning nende innukus eksperimenteerida ja õppida on alla surutud.

Võtame näiteks kas või Suurbritannia toidukulleri teenuseid pakkuva ettevõtte, mida ma ise uurisin. Juhtkond lähtus järjest rohkem numbritest ning kohtles inimesi kui vahendeid, mille eesmärk oli kulu ja toidu kohale toimetamise aega vähendada. Miljonite inimesteni piima ja saia transportivate autojuhtide töö kvaliteet hakkas samal ajal halvenema. Igal nädalal rääkis juhtkond autojuhtidega töö efektiivsusest ning arutati ka erinevaid probleeme, etteheiteid ja vigu. See ei olnud kummagi osapoole jaoks väga inspireeriv tegevus. Lõpuks muutusid ettevõttes aastakümneid töötanud inimesed pahaseks.

Selline juhtimine pole ainult ajast ja arust, see ei anna ka väga häid tulemusi. Kui keskenduda liialt kontrollimisele ja eesmärkide täitmisele, muudavad juhid enda soovitud tulemuse saavutamise raskemaks.

Võtmetähtsusega on aga see, et inimesed tunneks ennast motiveerituna, otstarbekana ja energilisena. Ainult nii saavad nad töösse anda parima panuse.

Selle saavutamiseks on palju erinevaid viise – olen need ka oma raamatus välja toonud. Üks parimaid viise on hakata nii-öelda teenivaks juhiks, kes on tagasihoidlik ning vagur. Nende jaoks on töötajate teenimine enda arengus ja avastamises võtmetähtsusega. Seeläbi pakutakse töötajatele nii materiaalset kui ka emotsionaalset tuge.

Ütleme otsekoheselt: teenivatel juhtidel on piisavalt alandlikkust, vaprust ja taiplikkust tunnistamaks, et neil on võimalik kasu saada teistest inimestest, kellel on nendest vähem võimu. Nad püüavad oma töötajatelt pidevalt uusi ideid saada ja ning ootavad neilt erilist panust. Nii loovad nad kultuuri, kus tähtis on inimeste areng ja õppimine.

Teeniv juhtimine ei eelda juhtide orjameelsust või seda, et neil on väike enesehinnang. Selle asemel saab juht aru, et tema vastutus on suurendada oma alluvate õigusi, autonoomsust ja vastutust. Eesmärk on ärgitada töötajaid iseseisvalt mõtlema ja uusi ideid proovima.

Küsi oma töötajatelt, kuidas saaksid neil aidata oma tööd paremaks teha. Kuula.

Selle asemel et rääkida töötajatele, kuidas nad saavad oma tööd paremaks teha, küsi neilt, kuidas saaksid sina nende tööd paremaks teha. Sellise lähenemise efekt võib olla vägagi võimas.

Võtame kas või toidukulleri teenuste firma, millest ma eelnevalt rääkisin. Kui uued konkurendid lõhkusid nende traditsioonilise mudeli, otsustas juhatus, et asjad peavad muutuma. Ettevõte pidi konkurentsis püsimiseks klienditeeninduse tasemel hoidma. Selleks oli aga vaja töötajate heakskiitu ja tuge. Lisaks sellele oli neil vaja ka ideid, kuidas ettevõte konkurentsivõimelisemaks muuta.

Pärast PricewaterhouseCoopersi konsultantidega kohtumist ja mitut koolitust otsustas juhtkond proovida iganädalastel koosolekutel uut formaati.

Milline see oli? Selle asemel, et probleemide kallal norida, küsis iga juht oma töötajatelt: "Kuidas ma saaksin aidata sul suurepärast teenindust pakkuda?" Bradley Owensi ja David Heckmani uuringud näitavad, et juhtidel on vaja kliente teenindav suhtumine töötajatele üle kanda, mis võimaldaks töötajatel see omakorda klientideni viia.

Juhid olid alguses selle lähenemise puhul väga skeptilised. Meeskondade juhid autojuhtidele väga ei meeldinud ning usaldus oli väike. Juhid jätkasid aga küsimist: "Kuidas saaksin ma sul aidata suurepärast teenust pakkuda?" Mitu juhti võttis vedu ning hakkas ideid välja pakkuma. Üks juht näiteks pakkus välja, et uusi tooteid võiks hakata inimesteni toimetama võimalikult vara – sellisel juhul saaksid nad toidu lastele kooli kaasa anda. Teine juht pakkus välja uue viisi, kuidas toidu puudujäägist kiiremini teatada, mille tõttu oli võimalik teenindada rohkem kliente.

Väiksed muutused tekitasid väga tõhusa tsükli. Juhid said oma ideede eest tunnustust ning nägid, et neid ka päriselt rakendatakse. Selle tõttu hakkasid nad veelgi rohkem ideid pakkuma, millega võideti juhtide austus ning heakskiit. Kusjuures juhid leidsid, et autojuhtide niinimetatud "vead" olid tegelikult töötajate enda innovatsioon, mille abil kiirendati ja muudeti efektiivsemaks hoopis kaupade kohalevedu. Need võimaldasid teenindust parandada.

Juhid ei suuda tihtipeale töötajate, eriti n-ö madalama taseme töötajate potentsiaali märgata. Kui juhid näitavad oma alluvate kohta aga austust ning vastutulelikkust, võivad tulemused olla uskumatult positiivsed. Veelgi tähtsam on see, et teenivad juhid saavad käituda rohkem nagu inimesed.