13 arenguvestluste kolelugu

Kõik need lood mingil moel tõestavad seda, et inimeste motiveerimisel haarame ikka piitsa ja prääniku järele ja et sotsiaalseid oskusi õpime surmani. Pisut vürtsi lisab asjaloole ka info Gallupi 2017. aastal tehtud uuring, mille järgi ainult 20% töötajatest nõustuvad, et arenguvestlused on motiveerivad ja vaid 14% väidavad, et need vestlused inspireerivad tulemust parandama.

Juhtimises nagu ka inimsuhetes laiemalt kehtib tõsiasi, et teadmine, mida teha ei tohi ja mis ei toimi, ei pruugi edasi aidata. Halvast juhtimisest ei saa õppida head juhtimist, vaid ainult halba juhtimist. Nii et kõige olulisem on teadmine, mida tulevikus selle asemel teha. Veab, kui sul on selleks hea eeskuju!

Arenguvestlused minu eelmises töökohas olid üsna ebamugavad ja ebameeldivad sündmused. Minu juht kogus terve aasta jooksul minu puudujääke ja muid asjaolusid, kus ma ei olnud tasemel, ja siis ladus need kõik mulle nina alla, et ma areneksin. Hoidsin terve selle aja suu kinni ja toibusin pärast kahte nädalat, kuni tulin töölt üldse ära.

Ühes minu kunagises töökohas pandi hindeid 1-st 5-ni. Mina sain hindeks 3. See oli mulle ikka paras šokk. Läksin juhi juurde selgitust küsima. Selgitus nägi välja umbes selline: „Need, kes 5 saavad, on nii andekad, et lendavad kuhugi kaugemale. Juhid saavad tavaliselt 4. Töötajad ei saa saada kõrgemat hinnet kui juhid. See 3 on täitsa hea hinne. Ära tee väljagi.”

Minu töökohas pandi inimestele punkte 1-st 100-ni. Ma sain 83. Sellest, kuidas punktid kujunesid, ma aru ei saanud, aga tulemus oli enam-vähem. Nende numbrite järgi määrati preemiaid. Kui kõigi punktid olid kokku kogutud, selgus, et minu punkte oli vähendatud. Selgituseks ütles juht mulle, et kuna tema sai vähem punkte, siis ei saa mina saada temast rohkem punkte.

Minu eelmises töökohas nägi arenguvestlus välja nii: juht saatis mulle meili peale 10 punkti, mida peaksin järgmisel aastal tegema ja paar päeva pärast seda rääkis mulle nendest punktidest umbes 15 minutit. Ma arvasin, et need vestlused peavadki sellised välja nägema.

Meid hinnati kolme kategooria põhjal – alla ootuste, vastavalt ootustele ja üle ootuste. Olime kõik vastavalt ootustele. Kui keegi oli alla ootuste, oli ta n-ö mahakandmisele määratud. Üle ootuste tulemust aga keegi ei saanud või said ainult juhid. Kõik see pani mind õlgu kehitama. Üritasin võimalikult kiiresti selle vestlusega ühele poole saada.

Mul on kogu aeg olnud selline veidi kõhe tunne enne vestlusi – millest ma räägin? Õnneks rääkis juht ise kogu aja täis ja ma sain kiirelt tulema. Küsis ainult, mis koolitusi ma tahaksin ja paar üksikut küsimust veel.

Arenguvestluse lõpus anti hinnang. Kõigepealt andis hinnagu töötaja ja siis juht. Minu hinnang ja minu juhi hinnang olid erinevad ja lõpuks võtsime pika vaidluse peale nende keskmise.

Meie organisatsioonis nimetati neid vestlusi „arengupeetuse vestlusteks”. Ei tea, et ma neist mingit kasu oleksin saanud. Ühe näitena mäletan, et juht püüdis mulle mingisuguseid ülesandeid pähe määrida, mida ma võtta ei tahtnud ja mis polnud minu arenguplaanidega üldse kooskõlas. Püüdsin vastu punnida.

Juht haaras mul koridori peal küünarnukist kinni ja ütles, et teeme vestluse kohe ära. Mina olin küll mingi ime läbi jõudnud ette valmistada, aga juht ei olnud. Kurb.

Kui mulle öeldakse sõna „arenguvestlus”, meenuvad mulle gümnaasiumiaegsed arenguvestlused, kus ma koos emaga istusin. Mulle meenub, et õpetaja ristküsitles mind ja hiljem pinnis ema, et mis mulle siis ikka meeldib ja et ma võiksin rohkem pingutada. Ei olnud meeldiv. Ema ka ei armastanud neid vestlusi.

Minuga ei ole kunagi keegi vestelnud, samas ma arvan, et vestlused on vajalikud. Mõtlesin, et hakkan nüüd ise juhina pihta ja ütlen töötajale, et teeme nädala lõpus vestluse. Siis taipasin, et äkki töötaja arvab, et midagi on halvasti või teda hakatakse teda koondama, sest meie ettevõttes parasjagu koondati. Lükkasin vestluse edasi.

Meil arenguvestlusi ei ole. Aga võiksid olla. Ütlesin juhile, et tahaksin arutada ja vastastikku tagasisidet anda. Juht läks personiinimese juurde ja sai tema käes mingi küsimustiku, mille ta saatis laiali kõigile tiimiliikmetele. Osa vastas, osa ilmselt mitte. Mina vastasin. Ja sellele ei järgnenud mitte midagi.

Mina tahtsin arenguvestlusi. Juht ütles mulle, et uks on alati lahti, ainult tule ja räägi, kui vaja. Ja ta oli tegelikult ka tore. Aga päriselus ma ei läinudki. Olime erinevatel korrustel ja rääkisime alati jooksvatest asjadest, aga suurt vaadet ja kokkuvõtvaid arutelusid ei olnud.

Mõni nädal tagasi käis Eestis (PARE aastakonverentsil) legendaarne Patty McCord, Netflixi töökultuuri üks loojatest. Patty on üks innukatest vanaaegsete arenguvestluste prügikasti viskajatest. Peale Netflixi on arenguvestlustest (vanal kujul) loobunud paljud suured organisatsioonid – Accenture, Microsoft, General Electric, Eli Lilly, Deloitte jt. Ometigi ei ole nendes organisatsioonides juhid vabastatud inimeste arendamisest, ärakuulamisest, kokkuvõtete tegemisest, inspireeriva keskkonna loomisest ja ausa tagasiside andmisest. Seal on kord aastas toimuv arenguvestlus asendatud sisuliste ja sagedaste vestlustega.

Regulaarsed kokkuvõtted (kvartalis, poolaastas, aastas) annavad võimaluse märgata, tähistada ja analüüsida edu, täpsustada ootusi ja fookust, kasvatada usaldust, saada infot, kuulata ja mõista. Samas see kõik ei asenda jooksvat tagasisidet ja coaching'ut.

Kui strateegia protsessi viiakse läbi rütmiliselt, organisatsiooni rolli ja eesmärke mõtestatakse, siis miks ei peaks samamoodi rütmiliselt mõtestama seda, mismoodi me juhime oma inimesi = vestleme nendega.

Need 13 lugu ei räägi sellest, et arenguvestlused on surnud, vaid äkki hoopis sellest, et juhid kardavad neid vestlusi. Mugavam on mitte teha või „kuidagi kaelast ära saada”!