Coach ei tee juhi (eest) tööd

Juhtimis-coaching kui filosoofia sai alguse 1980-ndatel Californias ja on järk-järgult levinud üle maailma ning viimasel kümnel aastal kinnistunud ka Eesti juhtimismaastikul. 21. sajandi juhid ei tea ega saagi teada kõiki vastuseid. Selle uue reaalsusega kohanemiseks liiguvad ettevõtted käsu ja kontrolli mentaliteedist uude ja väga erinevasse juhtimiskultuuri.

Google korraldas 2013. aastal koos Harvardi ülikooli teadlastega Project Oxygeni, kus uuriti juhtidele vajalikke kompetentse. Kokku oli neid kümme, millest toon välja kaks olulisemat.

Number 1: nad on head coach’id.

Edukad juhid ei pea kohe lahendama kõiki probleeme. Nad kasutavad väljakutseid, et neist õppida ja kasvatada selle kaudu inimeste võimekust lahendada probleeme.

Number 2: nad võimestavad tiime ega mikromanageeri.

Edukad juhid töötavad selle nimel, et suurendad tiimide võimekust ja otsustusvabadust nii, et nad saaksid ise vastutada oma keskkonna ja tulemuste eest.

Endine Google’i CEO Eric Schmidt on öelnud: igaüks meist vajab coach’i, sest me ei näe ennast kunagi sama hästi, kui teised näevad. Oma koostööst Bill Campbelliga kirjutab Eric raamatus "Trillion Dollar Coach" (ilmunud ka eesti keeles).

Aastal 2014 võttis Satya Nadella Microsofti juhtimise Steve Ballmerilt üle, sest stiil, mis oli toonud edu eelnevatel aastatel, ei näidanud teed jätkusuutlikule arengule. Kui Ballmeri ajal oli Microsofti juhtide lähenemine „Ma tean kõike“, siis Nadella ajal „Ma õpin Kõike“.

Muutused ettevõtte stiilis hakkavad pihta pealikust. Nadella teadis seda hästi. Ta ahvatles kõiki arvamust avaldama ja kuulas neid tähelepanelikult selleks, et neid mõista, mitte hinnanguid anda ja oma tõde kuulutada. Transformatsioon käskude ja kontrolli kultuurist coachivasse kultuuri võttis koos 130 000 töötajaga aega kaks aastat ja viis koos pilvestrateegiaga Microsofti uuele tõusule.

Uuringud ütlevad, et 93% töötajate sõnul vajavad nende juhid coachingu oskuste õppimist ja omandamist. Kuidas seda saavutada? Nadella vastus :“Parim viis coaching’ut õppida, on saada ise coaching’ut!“ Juht, kes on ise kogenud häid küsimusi ja kuulamist ning tuge oma otsingutes ja tagasisidet, oskab hinnata seda väärtust, mida coach saab tema tulemuslikkusele lisada.

Tuleme nüüd pilvest kodutanumale ja vaatame, kus meie oma juhtimiskultuuriga oleme.

Alates 2012. aastast oleme EBS Executive Educationis jaganud juhtimis-coaching’u algteadmisi enam kui 2000 juhile ja süvateadmisi ligi 300 juhile ning julgen teha mõne üldistuse.

Kursustele tulevad inimesed, kes tahavad saada coach’ideks, ja juhid, kes tahavad saada paremaks juhiks. Mõlemad soovid on mõistlikud ja lisaks saavad nad teadlikumateks inimesteks, mõistes paremini iseennast ja inimesi enda ümber.

Kui me õpime teist inimest kuulama selleks, et teda mõista, mitte selleks, et talle kiiresti oma mõte maha müüa, oleme juba loonud parema õhkkonna. Kui me teist inimest kuulame, siis me väärtustame tema mõtteid ja seeläbi ka teda ennast.

Kuna koolitame juhtimis-coach’e (Executive Coach), siis tuleb eelnev juhtimiskogemus kasuks – kasuks tuleb juhile ka isiklik coaching'u-kogemus. Päris paljud juhid ongi liitunud programmiga peale isiklikku coaching’u-kogemust ja soovi seda pakkuda ka oma inimestele. HR ei saa juurutada coachivat kultuuri, kui pealik usub, et ta on Universumi direktor ega vaja kellegi tuge. Teadlik alandlikkus juhtimises ei ole nõrkus, vaid eelis.

Tuleb teha selget vahet üks-ühele coaching’u ja coachiva juhtimisstiili vahel.

Oma kaastööliste coachimine ei pruugi olla tulemusrikas, sest töö ja alluvussuhted hakkavad tahes-tahtmata segama. Samas ettevõttesiseste koolitatud coach’ide tugistruktuuri loomine aitab oluliselt kaasa juhtimiskultuuri muutumisele. Mida kõrgemale juhtimistasandile me liigume seda tulemuslikum on koostöö välisete coach’idega.

Suure ettevõtte juhatuse liige, kes pärast lühikese programmi läbimist tuli pikale kursusele, põhjendas seda otsust hästi ilmekalt: “Tänu kuulamisoskusele sain ma teada, et mu ümber on terased poisid ja tüdrukud, aga ma polnud neid kunagi kuulanud.“ Täna on ta coachiva juhtimisstiili vedaja omas ettevõttes ja hoiab ennast vormis, coachides aeg-ajalt teisi juhte.

Nii enda kui AOEC-i partnerite kogemusele tuginedes joonistub välja printsiip, et kursuse läbides hakkavad teenust pakkuma kuskil 20 % lõpetajatest, teised kasutavad neid oskusi oma igapäevases (töö)elus. Paljud pakuvad teenust lisaks oma põhitegevusele, et uued oskused kinnistada ja ennast vormis hoida.

Võime ka meil täheldada maailmas levinud trendi: pikaajalise kogemusega juhid, kes on läbinud erinevad majandustsüklid, omandavad coaching’u-oskused ja naudivad võimalust aidata kaasa uue põlvkonna juhtide arengule siis, kui nad ise enam iga päev juhtimisega ei tegele.

Kogemused ja oskused loovad usaldusliku koostöökeskkonna!