Soovid oma töötajaid motiveerida? Alusta sellest!

Psühholoog Frederick Herzberg kirjutas juba 1968. aastal oma Harvard Business Reviews (HBR) artiklis „Üks kord veel: kuidas sa motiveerid oma töötajaid?”, et inimesed on tööl kõige motiveeritumad, kui nad näevad oma töö sisulist tulemust ehk tajuvad progressi (edasiliikumist) oma töös. Sarnaste järeldusteni on järgnevate aastakümnete vältel jõudnud ka teised psühholoogid, kellest üks viimaseid oli Daniel H. Pink oma raamatus „Liikumapanev jõud”. Pink tutvustas oma raamatus kolme inimeste kõige olulisemat sisemist motivaatorit tööl, milleks olid töö mõte (purpose), iseseisvus (autonomy) ja progressitunne (mastery). Kuigi uuringud on näidanud, et progressitunne on nendest kõige olulisem, on tegelikkuses juhid aga progressitunnet just kõige enam alahinnanud (ja alakasutanud töötajate motiveerimiseks).

Siiski väidavad aga Teresa M. Amabile ja Steven J. Kramer oma 2011. aasta HBR artiklis „The Power of Small Wins”, et just pisikeste võitude kaudu on töötajaid kõige lihtsam motiveerituna hoida. Nende 238 inimest hõlmanud uuring, mille vältel inimesed oma igapäevase töö kohta päevikusse sissekandeid tegid, näitas, et väga hästi tundsid töötajad (loe: olid motiveeritud ja positiivselt töö suhtes meelestatud) end eelkõige nendel päevadel, kui midagi (ka väga pisikest) oli töö juures tuntavalt hästi läinud (mingi projekt oli lõppenud, olid millegagi lõpule saanud, millegi ära lahendanud jms). Ja samamoodi said nad kinnitust sellele, et kõige „madalamad” (loe: vähemotiveeritud) päevad olid need, kui töötajad tajusid, et miski või keegi oli sel päeval nende „edu” ja edasiliikumist pärssinud (oli toimunud mingi tagasilöök).

Huvitav lisafakt selle uuringu juures oli see, et ainult edasiliikumise tundest töötajate motiveerimiseks siiski ei piisa – inimesed peavad tundma, et sellel pisikesel võidul (ja tööl tervikuna) on mõte ka sees. Seetõttu võivadki paljud lihtsamad töökohad (nt nõudepesijad) näha küll kogu aeg, kuidas puhaste nõude hulk kasvab, aga samas toovad ettekandjad teiselt poolt pidevalt musti nõusid juurde, mis lõpuks röövib nõudepesijalt asja mõtte (ta näeb, et see rassimine ei vii kuhugi, sest päeva lõpuks on seis ikka sama).

Samas ei pea aga kõik olema ka maailmapäästjad. Selleks, et inimesed tunneksid oma töö olulisust, ei pea nad kodutuid aitama või ajukirurgid olema. Enamikul tänapäevastel töökohtadel on tegelikult ju juba sügav mõte sees, sest suure osa mõttetutest tööülesannetest teevad ära masinad. Kahjuks ei oska aga juhid eesotsas seda oma töötajatele tuntavaks teha. Seepärast juhtubki, et näiteks raamatupidajad, kes tegelikult töötavadki haigeid lapsi toetava organisatsiooni heaks, ei tunne, et nad päästaksid lapsi, vaid teevad lihtsalt oma „tööd” (nad keskenduvad tööülesannetele, mitte aga sellele, kuidas tehtud töö millessegi suuremasse panustab). Ning kui juht ei oska ka tööd inimeste jaoks mõttekana näidata, hakkab ka töötajate sisemine motivatsioon kaduma.

Sama seose leidis tegelikult ka eespool nimetatud Daniel H. Pink oma uuringus. Ka tema tõi ühe oluliseima sisemise motivaatorina välja töö mõtte (purpose) ja väitis samas, et kõige raskem on sisemiselt motiveerida just tükitööd ja lühiajalist tööd tegevaid töötajaid. Nendele on lihtsalt kõige raskem töö sügavamat mõtet presenteerida.

Mis aga puudutab kõiki nn teadmustöökohti (kontoritöö), kus inimesed on kaudselt seotud väga oluliste protsessidega organisatsioonis, siis seal on töötajate mõttetuse tunne puhtalt juhi vastutusel. Paljud juhid tegelikult ei tunne isegi oma tööd tähenduslikuna, vaid täidavad lihtsalt juhi töökohustusi, mõtlemata, mis on asja sügavam iva. Ja kui nii juhtub, ei pruugi ka nende pisikesed võidud nende jaoks enam sisemiselt motiveerivad olla.

Amabile ja Kramer ei jää eelnimetatud HBR artiklis ainult teoreetiliseks, vaid pakuvad oma 238 töötajat hõlmanud uuringu baasil välja ka konkreetsed ettepanekud juhile, kes soovib progressitunnet oma töötajate motiveerimiseks kasutada. Nad tutvustavad oma artiklis konkreetseid juhtimisvõtteid, mida juht võiks iga päev kasutada, nimetades need katalüsaatoriteks (catalysts), isutekitajateks (nourishers), segajateks (inhibitors) ja mürgitajateks (toxins).

Katalüsaatorid on juhi tegevused, mis toetavad töötaja tööd – näiteks selgete tööülesannete ja eesmärkide seadmine, iseseisvuse andmine töötajale, vajaliku aja ning muude ressursside pakkumine töötajale, omapoolne töötajale abiks ja toeks olemine ning ideede ja eksimise julgustamine.

Isutekitajad on juhi tegevused, mille käigus ta loob töötajaga isiklikumat emotsionaalset kontakti – näiteks töötaja tunnustamine, tema väärtustunde suurendamine, temas kuuluvustunde tekitamine, temas töö olulisuse tekitamine, töötaja julgustamine ja emotsionaalne tugi.

Segajad on juhi tegevused, mis reaalselt pärsivad töötaja tööd – näiteks ebaselge tööülesannete ja eesmärkide seadmine, mikrojuhtimine, töötajatele mittepiisava aja või ressursside pakkumine vajaliku töö ärategemiseks, töötaja põhjendamatu kontrollimine ja alaline töötaja töösse sekkumine, samuti töötajates ebakindluse tekitamine.

Mürgitajad on juhi tegevused, mis lõhuvad töötajaga isiklikku emotsionaalset kontakti – näiteks töötajate kritiseerimine või nende saavutuste mitte märkamine, töötajatele vähese tähelepanu pööramine, töötajatest ülesõitmine ja nende mitte kuulamine (arvamuse mitte küsimine), töötajate isikliku elu vastu mitte huvitundmine, tiimitunde mitte tekitamine ja vähene emotsionaalne tugi.

Hea juht võiks nendest neljast juhi tegevustikust juhindudes koostada endale nn eneseanalüüsi, mille käigus näiteks nädalas korra (autorid soovitavad tegelikult iga päev) küsida endalt, kui palju ta vastavaid tegevusi teinud on. Kui palju on sel nädalal töötajad tajunud oma töös katalüsaatoreid, isutekitajaid, segajaid ja mürgitajaid? Kui juht märkab, et katalüsaatoreid ja isutekitajaid on vähe või et segajaid või mürgitajaid on olnud kas või üks, on ju teada, millele juht oma töös tähelepanu võiks pöörata.

Loomulikult ei piisa ainult progressitunde tekitamisest, et sinu töötajad kogu aeg motiveeritud oleks, vaid sinu kui juhi ülesanne on kasutada selleks kõiki töötajate sisemisi motivaatoreid. Siiski ütlevad autorid, et juhid alahindavad progressitunnet – mis on oma olemuselt kõige tähtsam sisemine motivaator –, sest nad usuvad, et see pole lihtsalt nii oluline. Ja ka siin ei toetu nad ainult kõhutundele, vaid sellele andis kinnitust artikli alguses viidatud Herzbergi 1968. aasta artikkel, milles ta leidis, et 669 juhist ainult 5% uskus, et töötajates progressitunde tekitamine on töötajate jaoks sisemine motivaator nr 1. Kuna töötajate enda uuringud aga kinnitavad, et just nii see tegelikult on, võib järeldada, et arenguruumi oli juhtidel nii 50 aastat tagasi kui ka täna.