Lucy Adams muudab arusaama personalijuhtimisest

Disruptive HR on eesti keelde peaaegu tõlkimatu. Võimalikud vasted on liiga kaudsed või negatiivse alatooniga. Ka inglise keeles on nimi provotseeriv ja Lucy ütleb, et see sai valitult täiesti teadlikult. Lucy missioon on vaadata kriitiliselt otsa tegevustele ja protsessidele, mis on personalivaldkonnas aastaid domineerinud, ning mõelda uuesti läbi, mida, kuidas ja milleks teeme.

Räägime Lucy Adamsiga päeval, mil Suurbritannia on viimast päeva Euroopa Liidu liige. Lucy nimetab seda ääretult kurvaks päevaks kogu briti rahva jaoks. Uurin temalt, kuidas võiks Brexit mõjutada tööjõuturgu. „Seda on liiga vara öelda ja nagu Brexiti puhul ikka, ei tea keegi tegelikult, mis päriselt saama hakkab. Aga me kõik loodame, et muutused ei ole liiga drastilised.”

Lucy sattus personalivaldkonda juhuslikult. Ta alustas õpetajana, seejärel tegeles pikaajaliste töötutega ning sealt tekkis huvi muutuste juhtimise vastu. Järgmine töö viis Lucy suurde organisatsiooni, kus ta viimati mainitud teemaga tegeleski. Ühel päeval sai ta aga kõne tollaselt ülemuselt, kes soovis, et Lucy võtaks organisatsiooni personalivaldkonna juhtimise enda kanda. Esimese hooga ta sellest kuigi vaimustuses ei olnud, aga nõustus siiski. Sellest sai omakorda alguse liikumine järjest kõrgematele ja vastutusrikkamatele positsioonidele. Tema tööandjad on olnud näiteks suur briti ettevõte Serco Group ja Eestiski esindatud advokaadibüroo Eversheds.

„Ma ei tea ühtegi väikest tüdrukut, kelle unistus on saada personalijuhiks,” ütleb Lucy, kes peab praegu tööd inimestega kõige paeluvamaks ja huvitavamaks ametiks. Potentsiaal midagi päriselt ära teha ja tööelu inimeste jaoks paremaks muuta on meeletu.

Lucy Adamsi kõige nimekam ja põnevam, aga ka keerulisem tööandja on olnud BBC, kus ta veetis viis aastat oma karjäärist aastatel 2009–2014. Nende viie aasta jooksul käis BBC läbi mitmest skandaalist ning tähelepanuväärne on, et Lucy töötas selle aja jooksul koos viie erineva tegevjuhiga. BBC rolli briti ühiskonnas, aga ka väljaspool on raske ülehinnata. Meediatarbimises on viimase paarikümne aastaga toimunud ülikiired ja suured muutused, mis tähendab, et ka organisatsioon on pidanud palju muutuma. Ajal, mil Lucy Adams oli BBC personalijuht, tuli kiiresti muutuda keskkonnas, kus digitaalne meediatarbimine suurenes, eelarved kahanesid ja konkurents mitmekesistus. See tähendas näiteks seda, et tuli värvata varasemast teist tüüpi töötajaid.

Inimeste, juhtimise ja personalitöö peale mõeldes on sellistel organisatsioonidel, mis on ühtaegu avalikud, loomingulised, kõigile tuntud ja suure mõjuga, oma eripärad. Plussmärgiga poolel on töötajate kõrge missioonitunne ja sisemine motivatsioon, samas tuleneb viimane Lucy arvates sageli pigem isiklikust eneseteostusest kui organisatsiooni suurtest eesmärkidest, mis teeb muudatuste juhtimise ja läbiviimise eriti keeruliseks. Tasub silmas pidada, et BBC-s on praegugi üle 20 000 koosseisulise töötaja terves Suurbritannias ning 6000 lepingulist töötajat.

Kõige olulisemaks osaks BBC kogemusest peab Lucy seal kristalliseerunud veendumust, et personalitööd ja lähenemist inimeste juhtimisele tuleb muuta. Ta nägi, et tollased igapäevased personalipraktikad ei töötanud enam ei töötajate ega soovitud tulemuste heaks, samas kui vajadus juhtimisalase toe järele seninägematute muutuste ajal oli meeletult suur. Paigas olid ja ka toimisid eesrindlikult kõik 80-ndatel sisse seatud protsessid ja protseduurid, aga kasu neist enam ei olnud. Need olid lihtsalt ajale jalgu jäänud.

Võtame näiteks eesmärkide seadmise aasta alguses ja nende ülevaatamise aasta lõpus. Elu toimub ju palju kiiremini! Lucyle tundus, et paljud personaliprotsessid on personaliosakonnas sisse seatud seepärast, et otseseid juhte ei usaldata. Varem, kui muutused ei olnud nii kiired, ei olnud neist protsessidest suurt lugu – need ei toonud kuigi palju kasu, aga ei teinud ka kahju. Kiirete muutuste ajal osutusid aga vanad protsessid ja tegevused takistuseks, muutudes seetõttu lausa kahjulikeks.

Praegu on Lucyl seitsmeliikmelise tiimiga personaliagentuur, mis aitab personalijuhtidel ja ettevõtete liidritel korraldada tööd oma talentidega innovaatiliselt ja uutmoodi, et olla muutusteks paremini valmis. Tiimi liikmed on mööda maailma laiali, seega on nende töö suures osas virtuaalne. Näide igapäevasest tööst: intervjuupäeval on Lucyl plaanis teha veebis tiimikoosolek, korraldada vebinar loo jutustamisest personalivaldkonna kommunikatsioonis ning valmistuda kliendikohtumiseks tuleval nädalal.

Lucy kasutab oma agentuuri töös mudelit nimega EACH. Lühidalt on tegu mudeliga, kus töötajaid võetakse kui täiskasvanuid, kliente ja lihtsalt inimesi, täpselt nii nagu nad on. Lucy arvates tuleb loobuda rangetest reeglitest, mis kohati kuuluvad lasteaeda, ja suhtuda täiskasvanutesse nagu täiskasvanutesse. Tuleb lasta inimestel mõelda oma peaga ja lubada ka ise vastutada. Kliendikesksuse paralleeli puhul räägib ta personaliseeritud lähenemisest ja kogemusest, näiteks tulemuste hindamisel või koolitusprogrammide planeerimisel. Inimesed on erinevad, nende vajadused ja omadused on erinevad. Personaalne lähenemine viib uuele tasandile. Ja lõpuks oleme me kõik lihtsalt inimesed, suures plaanis sarnased, aga igaüks oma eripäradega.

Disruptive HR agentuuri juhina reisib Lucy palju ja nõustab organisatsioone kogu maailmas. Ta on kõrgelt hinnatud ja oodatud esineja konverentsidel, aga viib läbi ka seminare ja on juhtidele mentoriks. Ta on raamatu „Disruptive HR” autor. Disruptive HR-il on klubi, millega saab liituda igaüks ja aastatasu eest saab osaleda vebinaridel, ligipääsu tekstidele, testidele ja mudelitele ning võimaluse vahetada mõtteid ja kogemusi kolleegidega üle maailma. Klientide nimekiri on muljetavaldav: British Airwayst Chaneli ja L’Oréalini, VISA-st briti haigekassa NHS-i ja Tesconi.

Lucy Adamsi viimane tööalane reis viis ta Peruusse. Uurin, kas mööda maailma ringi rännates, näiteks nii kaugel kui Peruus, jääb silma erinev lähenemine, erinev valmisolek personalitööd muuta.

„Kindlasti on mõned riigid, kes on selles osas progressiivsemad, aga ma ei ole tegelikult näinud, et vahe oleks riigi- või isegi tegevusalapõhine. Lõpuks taandub kõik inimeste isiklikele väärtustele ja uskumustele Tegelikult põhineb kõik sellel, et me mõistaksime üksteist – et juhid mõistaksid töötajaid kui inimesi ning päriselt usuksid, et kõik inimesed töötavad paremini, kui tunnetavad tööl, et neil on autonoomsus tegutseda ning neid usaldatakse.”

Lucy räägib, et ta näeb, kuidas muutuseid võetakse väga hästi vastu ka traditsioonilisemates organisatsioonides, mitte ainult Facebooki ja Google’i tüüpi uutes ettevõtetes. Tal on oma töös täheldanud, et inimesed, kellest võiks pealtnäha eeldada, et nad on edumeelsed ja valmis muutusteks, näiteks mõne Euroopas asuva digivaldkonnas tegutseva ettevõtte liidrid, ei ole seda sugugi alati. Samal ajal on mitu pigem traditsioonilise taustaga avaliku sektori organisatsiooni vägagi valmis uue mõtteviisiga kaasa tulema. Kui personalijuht on avatud ja uudishimulik, siis on kõik võimalik.

Millised on HR Disruptive’i klientide peamised muutused? „Esimene näide on personalitöö roll. Enam ei kehtestata reegleid ja antakse juhile ja töötajale järjest enam otsustusvabadust. Loobutakse tobedatest reeglitest, näiteks kuidas tööl riides käia. Keeldude ja käskude asemel antakse lihtsalt soovitus – pange selga päeva tegevustele kohased riided. Samuti ei pea personaliosakond juhtima talentide karjääri ja tulemusi. Vastutus antakse hoopis talendile, kes valib ise vajalikud koolitused ja viisid, kuidas õppida ning kuhu areneda. Ka tulemusjuhtimise ja tagasisidestamise eest vastutamise eest antakse ohjad juhtide asemel töötajatele. Igaüks määrab ise, millal, kui palju ja mil viisil nad juhiga tööst räägivad. Initsiatiiv on töötaja käes. Palgaotsused teeb juht, mitte personaliosakond. Loobutakse kõigest sellest, mis teeb personaliosakonna vanemlikuks autoritaarseks protsessijuhiks. Selle asemel toetatakse töötajaid ja juhte, pakutakse valikuvõimalusi.

Teine oluline suund on eemaldumine „one size fits all”-juhtimisest. Personalivaldkonna tugi on pigem „eritellimus”. Valikuid on koolitustegevuses, tunnustamis- ja tasusüsteemides. Personalijuhid ja -spetsialistid loovad ja pakuvad valikuvõimalusi, mitte paindumatut protsessitoru, kust kõik ühtmoodi läbi surutakse. Näiteks üks maailma suurimaid energiaettevõtteid, Disruptive HR-i klient BP, muudab lähenemist talentidele, andes ohjad üle töötajatele ja loobudes varasematest protsessikesksetest praktikatest. Meediakorporatsioonil Sky on Disruptive HR aidanud luua erinevaid alternatiive ja viise töötajate koolitamiseks. Igaüks saab ise valida, kuidas teadmisi täiendada, vastavalt õppimiseelistustele. Rahvusvaheline trükiteenuste ettevõte Vistaprint on muutnud suunda tulemusjuhtimises – arengu- ja tulemusvestluste läbiviimise sagedus ja initsiatiiv on töötaja, mitte juhi käes.

Kuigi Lucy Adams on kriitiline, rõhutab ta, et see kriitika käib ka tema enda pihta. Ta on omal nahal teinud läbi samad vead, mis on praegu valesti veel paljudes organisatsioonides. Lucy Adams rõhutab, et ei osuta sõrmega vigadele üleolevalt, vaid on üks meie hulgast. Ta teab oma kogemusest, et kõik personalivaldkonna töötajad teevad väga pühendunult tööd. Tuleks üle vaadata, kuhu päriselt energia suunatakse. Vahel tuleb astuda samm tagasi ja mõelda laiemalt ja teisiti.

Küsin, mida soovitab Lucy personalijuhtidele ja spetsialistidele, kellele tundub, et tippjuht ei taha uue vaatega kaasa tulla. „Muidugi on see keeruline juhtum. Lihtne lahendus on minna sinna, kus ollakse muutustest huvitatud. Samas näitab minu kogemus, et enamik juhte on huvitatud muutustest, kui muutuste vajadust neile õigel moel serveerida. Kui juhile öelda, et meil on vaja uut tulemusjuhtimise süsteemi, siis see teda ilmselt ei kõneta. Kui aga selgitada juhile, et organisatsioon peab muutuma kiiremini, me vajame rohkem digitaalsete oskustega talente, me peame raha kokku hoidma ja olema efektiivsemad, siis nad mõtlevad hea meelega kaasa.”

Selleks, et kasvatada iseenda mõju ja enesekindlust, soovitab Lucy personalivaldkonna töötajatel vaadata ringi oma organisatsioonis ja leida keskastmejuhte, kes on energilised, avatud ja uudishimulikud, ning arutleda nendega inimeste juhtimise teemadel. Endalegi üllatuseks võite avastada, et selles ringis on palju neid, kes on valmis muutustega väga agaralt kaasa tulema. Tasub liikuda pisikeste sammudega mõju avaldamise suunas, esialgu piisab ka väiksematest eksperimentidest ja muudatustest.

Uurin, kuidas Lucy ise ennast arendab. Ta loeb Timesi ja Guardiani ning tal on eriline nõrkus külma sõja teemaliste krimiromaanide vastu. Ka töös püüab ta hoida tasakaalu erinevate tegevuste vahel: lugemine, kirjutamine, ideede genereerimine, nõustamine, uurimine. Kusjuures artiklid, mida ta loeb, ei ole alati personaliteemalised. Lucy käib kolm korda nädalas jooksmas või jõusaalis ning püüab veeta palju aega pere ja sõpradega. Ta möönab, et selline töö ja eraelu tasakaal ei olnud võimalik korporatiivses maailmas töötades, kus koosolekud täitsid enamiku tööpäevast.

Lucy Adams leiab, et kui kõik on paigas, on personalivaldkonnal erakordne võimalus luua keskkond, kus töö on imeline kogemus ja igaüks saab maksimaalselt realiseerida oma potentsiaali, andes tööl oma parima – nii võib saavutada uskumatuid tulemusi. „Kui me personalivaldkonna eestvedajatena suudame sellise keskkonna luua, on see absoluutselt suurepärane. Kahjuks pole see praegu veel nii. Olen siiski optimistlik. Personalitöö peaks olema parim töö kogu organisatsioonis. See peab toimima inimeste heaks, et nad saaksid saavutada imelisi tulemusi. Parim osa on aga see, et personalivaldkonnal on lootust ja see annab omakorda lootust kõigile.”