OKR kui ideaalne strateegiliste eesmärkide mõõtmise vahend kobarkriisi ajal

Kõlab lihtsalt, aga kipub olema keeruline.

Üks hea meetod, mis annab eelnimetatud kasud, on OKR (ingl k objectives and key results). See on mõtteviis, mis aitab pikaajalise eesmärgi tükeldada lühiajaliseks – üldjuhul on korraga fookuses kvartal. Kehtivad lihtsad reeglid, millest kirjutan allpool, kuid üldjoontes on tegemist lähenemisega, mis aitab inimestel kergemini teha igapäevaseid valikuid, kuivõrd kõik saavad eesmärgist ühtmoodi aru ja mõistavad enda rolli selle saavutamisel. Metoodika aitab töötajatel vastata ka kolmele küsimusele, mis meist igaühel peas mõlguvad:

Mis on meie eesmärk ja miks me seda teeme?

Nende täpne vastamine koos ühiste edusammudega on võimsaim kütus iga meeskonna jaoks – seda tõestas muuhulgas ka Deloitte'i 2015. aastal tehtud uuring.

Esmalt kehtib kaks lihtsat reeglit.

Esimene ja olulisem on, et ühelgi tasandil (organisatsioon, osakond, tiim, inimene) ei oleks rohkem kui 3-5 eesmärki. Need eesmärgid peavad olema ambitsioonikad, isegi tunduma veidi võimatud. Eesmärk selles tähenduses ei pea olema numbriline, vaid peaks kirjeldama soovitud olukorda (ehk kuhu me tahame jõuda), näiteks "saavutada käiberekord ja tõsta samal ajal kasumlikkust".

Teiseks – igal eesmärgil peab olema 3-5 mõõdetavat võtmetulemust (ehk kuidas me sinna jõuame). Jätkates eelmist näidet, võivad võtmetulemused olla näiteks "kordusostude arvu suurendamine kaks korda", "leida viis uut edasimüüjat" või "suurendada kasumimarginali 34%-lt 40%-ni".

OKR-ide kokku leppimine peaks algama pikaajalisest strateegilisest eesmärgist, mille alusel defineerite aastaeesmärgi(d).

Iga aastaeesmärk omakorda tuleb tükeldada kvartalieesmärkideks – küsige: mida on aastaeesmärgist võimalik saavutada juba eeloleval kvartali jooksul?

Seejärel defineerige iga kvartaalse eesmärgi juurde 3-5 võtmetulemust ehk küsige, mis näitaja ja kui palju peaks muutuma. Alles seejärel liikuga tegevuste juurde ja mõelge, mida on vaja teha, et see valitud näitaja muutuks.

Püstitage eesmärke ühiselt – ei mingit dikteerimist juhtkonnalt. OKR-id on koostööl põhinevad sotsiaalsed kokkulepped. Kollektiivne kokkulepe on ambitsioonikate sihtide saavutamise ülioluline eeldus. Teiseks – ainult nii saad „lahinguväljal olevatelt“ inimestelt sisendi järgmise perioodi tegevustesse.

Ära vaata liiga pikka perioodi – korraga võtke fookusesse üks kvartal. Muidugi peab see olema kooskõlas aastaeesmärgiga, aga peate paika saama piisavalt selged eesmärgid, mis toovad tulemuse juba kolme kuuga. Loomulikult võib see olla esimene samm suuremast teekonnast, aga ei sobi lahenduseks, kui kvartali jooksul tehakse ainult ettevalmistusi ja tulemused tulevad järgmistel perioodidel. Sel juhul pead projekti tükeldama väiksemateks osadeks. Miks? Sest eesmärkide saavutamine on inimestele kütus.

Ärge siduge OKR-ide saavutamisega boonuseid. Nende sidumine vähendab inimeste soovi seada ambitsioonikaid sihte. OKR-id on, nagu selle autor Andy Grove ütles, „stopper inimese randmel, et ta saaks kiirust hinnata“.

Ütlesin eespool, et organisatsioon peab olema vilgas. Vaid kvartaalne tulemuste jälgimine seda ei taga – OKRide täitmisel on vaja pilk jooksvalt peal hoida. Meie soovitame nädalast tsüklit – meeskond peaks minimaalselt kord nädalas vaatama ühiselt üle, kui kaugel keegi on. Selleks, et see ei muutuks ajaraiskamiseks, ei tohi ülevaade minna liiga detailseks, vaid peab lähtuma OKR-idest. Piisab kui iga töötaja saab kolm minutit, mille jooksul ta ütleb, mida ta eelmisel nädalal saavutas, mida sel nädalal plaanib saavutada ja millised on probleemid, kus ta vajab abi.