Personalistrateegia loomise kogemuslugu

Strateegilise juhtimise akadeemilise poole omandasin Tartu Ülikooli magistrantuuris ja praktiline kogemus pärineb mitmest rahvusvahelisest tehnoloogia ja fintech ettevõttest nii koostöös juhtkonnaga kui ka ise CPO-na juhtkonnas olles. Ettevõtted on olnud nii 100 kui ka 5000 töötajaga ja personalimeeskonnad 3-liikmelisest meeskonnast 70-liikmelise osakonnani Austraaliast USA-ni. Enamasti on mu rollid näinud ette personalifunktsiooni üles ehitamist või selle üsna suurt restruktureerimist ja transformatsiooni. Kõige põnevamaks kogemuseks pean aga oma viimases rollis ettevõtte börsile mineku ettevalmistamist ja ellu viimist. Sellest kirjutasin põgusalt ka oktoobrikuu HR-seltsi infokirjas.

Suures plaanis võib ju öelda, et tegelikult on strateegia loomise taga visiooni defineerimine ja paari suurema eesmärgi seadmine ning selleni viivate sammude kavandamine ajas. Küll aga üks olulisematest nüanssidest (ja õppetundidest) on ilmselt see, et ükski (personali) strateegia arendamine ei saa olla isoleeritud tegevus, vaid peaks alati lähtuma ettevõttest, selle ärikeskkonnast ja töötajatest. Seetõttu ei saa ka ühes ettevõttes hästi toimivat strateegiat lihtsalt teise ettevõttesse üle viia. Kõigi võimalike HR-trendide koondamine ühte strateegiasse ei tee sellest veel hästi toimivat ja tugevat strateegiat.

Oma senises töös olen strateegia arendamise esimeses etapis keskendunud eeltööle ja analüüsinud nelja olulisemat teemat:

* Ettevõte ja ärikeskkond – visioon ja eesmärk, äristrateegia ja valdkonna eripärad, kliendid ja konkurendid, tooted ja teenused, ettevõtte elutsükkel (näiteks kas tegu on kasvufaasis ettevõttega, hästi väljakujunenud stabiilse ettevõttega või alles turule tulnud idufirmaga jne), kultuur ja väärtused (mida kirjutatakse ja mida näitab tegelikkus), eelistatud juhtimisstiil, äriüksuste proovikivid ja eesmärgid. Kindel on see, et personalistrateegia ei saa toimida eraldiseisvalt, vaid peab lähtuma äristrateegiast, visioonist ja vajadustest. Väga heaks sisendiks on vestlused juhtkonna liikmetega ja osakonnajuhtidega, et kuulda nende visiooni ettevõtte eesmärkidest, õppida tundma nende ootusi ja vajadusi seoses personalivaldkonnaga ning mõõta ka nende huvi ja usku valdkonna vastu.

* Töötajad ehk sinu kliendid – oluline on mõista oma töötajaid, nende profiili ja oskusi, nende ootusi ja vajadusi seoses töö ja keskkonnaga; erilist tähelepanu võiks pöörata juhtidele – nende juhtimiskogemusele, töörahulolule, arusaamale ettevõtte visioonist ja strateegiast. Lähtun oma töös alati põhimõttest, et personaliosakond on juhtide jaoks tugistruktuur ja sisulise töötajatega seonduva töö teevad siiski juhid. Me saame pakkuda süsteeme, lahendusi, andmeid, nõustamist jne, kuid inimesi juhivad ning nendega iga päev töötavad siiski juhid. Hästi kaasatud juhid, kes mõistavad ja jagavad ühist eesmärki personaliosakonnaga, on strateegia elluviimisel üsna olulised.

* Personalimeeskond ja -praktikad – millised on meeskonna oskused, tugevused ja mida oleks vaja täiendada, milliseid personalivaldkonna tegevusi ja protsesse toetatakse, kuivõrd kasutatakse digitaalseid tööriistu, milline on andmekvaliteet ja tööandja maine. Oskustest isegi olulisem on motivatsioon ja tahe muudatusi ellu viia ning soov seda teha üheskoos meeskonnana. Minu kogemuse alusel on õige meeskonna kokku panemine ja käima saamine olulise tähtsusega, sest üksinda ei suuda ükski CPO, isegi kõige võimekam, luua suuri sisukaid muudatusi. Meeskonnaga seotud muudatusi on hea teha võimalikult kiiresti, muidu võtab see oluliselt hoogu maha nii juhil kui ka ülejäänud meeskonnal.

* Ressursid – siin võib rääkida nii meeskonna suurusest, kellega koos strateegiat ellu viima hakatakse, kuid loomulikult ka eelarvest. Ressursside hindamisel ja kavandamisel tuleb kasuks, kui teatakse, kui kiiresti tulemusi oodatakse, kas on mõni kindel tähtaeg või sündmus, millest tuleks lähtuda (näiteks kokkulepitud börsilemineku aeg on üsnagi kivisse raiutud tähtaeg). Eelarvest rääkides on CPO heaks sõbraks alati CFO. Minul on kujunenud nii, et mitmes ettevõttes olen saanud väga heaks kolleegiks just finantsjuhiga ja oleme jäänud suhtlema ka pärast ettevõttest lahkumist. Viimasel ajal on mul üha enam kinnistunud arvamus, et CPO saab oma tööd teha hästi siis, kui tal on hea üldine arusaam peamistest ettevõtte finantsnäitajatest, näiteks mis on P&L, EBITDA, net revenue, margin, budget, run rate jne. Või kui need mõisted on esialgu segased, siis tuleb kasuks leida workbuddy finantsosakonnast. Eelarve ja strateegia käivad alati käsikäes, seejuures eelarve kasutuse defineerivad need eesmärgid ja prioriteedid, mis on strateegiaga seatud.

Eeltöö analüüsi tulemusel võiks sõnastada oma strateegia suuremad teemad ja eesmärgid ning vormistada ühes dokumendis. Suures plaanis võib jagada strateegia teemad kaheks – personalifunktsiooni sisemine arendamine ehk köögipool ja ettevõtte arendamisega seonduv. Hea on kombineerida pikaajalisi eesmärke (mis on enamasti keerulisemad ja aeganõudvad, näiteks muudatused ettevõtte kultuuris või juhtimiskvaliteedis) väiksemate muudatuste või parandustega, mida kiiremini näha ja tunda. Nii lood endale ja meeskonnale pikal teel väikseid eduelamusi.

Minu jaoks on see olnud ilmselt kõige suurem õppetund, eriti just ettevõtetes, kus personalivaldkond on ajast veidi maha jäänud ning palju on arendamist vajavaid teemasid. Kõike korraga ei saa, ega peagi, ressursse peab suunama targalt ja lähtuma ettevõtte strateegiast ning ette antud ajaplaanist. Üks viis prioriteetide seadmisel ongi koos meeskonnaga selgitada välja teemad olulisuse ja ajakriitilisuse alusel. Selleks, et vajalike tegevuste jaoks ka ressursse jaguks, võib abiks olla üks lihtne meetod – start-stop-continue. Nii saab analüüsida neid tegevusi (ja ka kulusid) mida oleks mõistlik peatada või üldse lõpetada, kui need ei aita strateegia elluviimisele oluliselt kaasa ning vabanenud ressursi saab suunata uute eesmärkide elluviimiseks.

Üsna oluline samm strateegia elluviimisel on kommunikatsioon ehk oma strateegia ja plaanide tutvustamine – nii arutelud meeskonna sees kui ka ettevõttes laiemalt koos juhtide ja töötajatega. Ühelt poolt võimaldab see saada rohkem kaasamõtlejaid ja toetajaid, kuid konstruktiivne kriitika on ka kasulik, sest aitab teha vajaduse korral korrektuure.

Oma viimases rollis keskendusin kogu personalifunktsiooni ümber kujundamisele. See oli suur muudatus ja vajas väga palju kaasavat kommunikatsiooni meeskonnas sees ja väljas. Näiteks üks strateegilise tähtsusega valdkond oli digitaliseerimine – kolme aastaga plaanisime juurutada viis eri süsteemi grupi tasemel – Coursera, Bob, Smartrecruiters, Culture Amp, Preply läksid kõik kasutusse. Selle taustal toimus väga palju selgitamist, õpitube ja tagasiside kogumist, kuid ka üldiselt töötajate digioskuste toetamist, et edendada süsteemide kasutamist.

Strateegia ajahorisont on üsna pikk, seetõttu peaks seadma eesmärgid lühemaks perioodiks. Olen seadnud oma meeskondadega alati aastaeesmärke, kuid viimasel ajal võtan kasutusele ka OKR (ingl objectives and key results) meetodi, mis toimib väga hästi kvartali põhjal. Neid samme on juba lihtsam hinnata nii tagasiside (näiteks meeskonna retrospective) kui ka mõõdikute näol. Kui üks pikaajalisi eesmärke on parandada töötajate rahulolu ja kaasatust, saab seda mõõta uuringute abil – näiteks pulse review kord kvartalis ja põhjalikum tagasiside kord aastas. Küll aga tuleks arvesse võtta, et suurte muudatuste tuules võib rahulolu esialgu ka väheneda, kuid asju õigesti tehes peaks see siiski taas paranema. Seega on eesmärkide hindamisel oluline ka kontekst.

Kahtlemata on oluliselt lihtsam arendada personalivaldkonda sellises ettevõttes, mis on valmis investeerima nii ressursse kui ka aega. Mõnevõrra õpetlikum on aga olukord, kus ressursid või juhtkonna tähelepanu on väga piiratud ja peab olema leidlik, et loodud strateegiat ellu viia.

Lõpetan ühe oma lemmikütlusega – life starts at the end of your comfort zone. Ka (strateegiliselt) keerulised olukorrad on kogemus, mis on väärtus omaette.