4 mõtet supervisioonist, mida personalitöös kohe rakendada

1. Süvenda kuulamise oskust. Superviisori esimene tööriist on sügav kuulamine. Kui enamasti on sinu kuulamine personalitöötajana suunatud töötaja aitamisele ehk otsid tema jutust neid aspekte, milles saaksid talle reaalset abi osutada, või muude probleemkohtade tuvastamisele, siis proovi aitamise ja info ammutamise soov korraks kõrvale jätta ja olla töötaja jaoks selles hetkes kohal lihtsalt ärakuulajana. Märka, kas midagi muutub, kui jätad enda agenda kõrvale ja keskendud huvitatud kuulamisele. Loe Äripäeva raamatut „Kuulamise kunst“ Michael P. Nicholsi ja Martha B. Strausi sulest ning minu varasemat artiklit „6 nippi, kuidas personalitöös veel parem kuulaja olla“ (Personaliuudised.ee, 03.03.2023) ja proovi hakata vähehaaval loetut rakendama.

2. Õpi küsima coach'ivaid küsimusi. Superviisorid kasutavad dialoogis tihti coach'ivaid küsimusi. Need on nn kasulikud küsimused, mis aitavad su vestluspartneril saada oma mõtetes uusi vaatenurki ja mõistmist, ühtlasi süvendavad need teemat. Eesti keeles on ilmunud mitu raamatut, millest kasulike küsimuste küsimise kunsti õppida, nt Jenny Rogersi „Juht kui treener“; Maryilin W. Atkinsoni „Coaching samm-sammult“ või John Whitmore'i „Tulemuslikkuse treenimine“. Väldi niisuguste küsimuste küsimist, millele saab vastata jah või ei. Hea viis kogeda, kui võimsad võivad coach'ivad küsimused olla, on ise coaching'us või supervisioonis käia. Kui küsimuste küsimise oskuse süvendamine paelub, siis tasub leida endale väiksema mahuga coaching'u-meetodi koolitus.

3. Aita luua mõistmist, et muutused võtavad aega ja vajavad head plaani. Ärimaailmas on loomulik, et prioriteet on kiirus ja efektiivsus. Ometi ei saa me vastu sellele, et inimene oma olemuselt vajab muutustega kohanemiseks ning uute oskuste ja käitumismustrite õppimiseks aega, sobivaid tingimusi ja järjepidevust. Meie aju teeb energia säästmise eesmärgil kõik selleks, et olemasolevat olukorda säilitada, mistõttu uue juurutamine vajab teadlikku tööd pikema perioodi jooksul. Selleks, et muutused – olgu siis mis tahes uued suunad organisatsiooni tasandil või uued käitumismustrid ja oskused – päriselt juurutatud saaks, on tarvis head plaani, milles sisalduvad pikemale perioodile jaotatud regulaarsed tegevused, mis aitavad soovitud olukorra suunas liikuda.

Paremal juhul on defineeritud ka kollektiivi, väiksemate meeskondade ja individuaalsel tasandil tehtavad tegevused. On huvitav, et suuremate süsteemide juurutamiseks, nt uus tarkvara, mõeldakse enamasti põhjalik plaan välja, kuid organisatsioonikultuuri kultiveerimise või ka mõne osakonna tasandil korduva probleemi lahendamise korral eeldatakse pahatihti, et see võiks toimuda justkui iseenesest üksikute tegevuste kaudu.

Kolleeg ja superviisorite õppejõud Kaupo Saue on väga tabavalt öelnud: „Arengut ei saa forsseerida.“ Inimestega seotud muudatused vajavad sama strateegilist lähenemist kui ükskõik millised muud uuendused. Aidates luua mõistmist, et inimesed vajavad muutumiseks läbimõeldud plaani ja piisavat aega, aitad luua paremaid võimalusi inimeste arendamiseks.

4. Koolituse asemel telli supervisiooni. Elame tohutult infoküllasel ajal. Uued teadmised on nupuvajutuse kaugusel, seetõttu sageli ei vajagi töötajad mitte uut informatsiooni, vaid vastuseid oma akuutsetele küsimustele. Näiteks võib töötaja vajada oskusi, kuidas tulla paremini toime erinevates rollides – kuidas mitte tuua koduseid pingeid tööle ja viia töiseid pingeid koju, kuidas saada hakkama muutustega, kuidas olla parem suhtleja mingis konkreetses olukorras või rollis või kuidas teha tõhusamat koostööd mõne teise osakonna töötajatega.

Niisuguste oskuste õppimiseks ja juurutamiseks ongi supervisioon loodud. Supervisioon vastab kontekstile ehk supervisioonis toimub kindlate olukordade ja kindlate inimeste põhine õppimine. See tähendab, et ei õpita mitte üldist mudelit ja selle rakendamist, vaid töötatakse üheskoos välja mudel, mis just selles ettevõttes ja nende inimeste puhul töötab. See mõistagi ei välista vajadusel mõne mudeli kasutamist mõistmise süvendamiseks.

Kuna enamasti soovivad kõik töötajad näidata end suurepäraselt oma ülesannetega toimetulevana, siis on superviisori esimene ülesanne luua kõigepealt tingimused, kus inimesed tunnevad end nii mugavalt ja turvaliselt, et neil on võimalik hakata oma tõelisi probleemkohti avama. Alles seejärel saab asuda neile küsimustele vastuseid otsima. Personalitöötajad ei saa ka tehnikaid vallates oma rollist tulenevalt kõike seda teha, mida saab superviisor, kuna temal on sõltumatu kõrvalpilk ja konfidentsiaalsuse hoidmise kohustus.

Tihti eeldatakse, et üksik koolituspäev õpetab töötajale vajalikud oskused ja järgmisest päevast käitumine muutub. Tegelikkuses vajame aega ja järjepidevat treenimist. Möönan, et ühekordsed koolituspäevad võivad olla vahva (ja oodatud!) vaheldus rutiinile, õpitu igapäevaellu rakendamine on hoopis eraldi küsimus. Kui niisugusel moel õpetatakse suhtlemis- ja koostööoskusi ning enese- ja teiste juhtimise oskusi, sõltub õpitud oskuste rakendamise harjutamine ja oskuste harjumuseks muutumine iga töötaja puhul siiski olulisel määral tema isiksusest. Sestap tasub nendes oskustes püsiva muutuse saavutamiseks kaaluda koolituse asemel supervisiooni protsessi tellimist.