TIPP-COACH PEDJA JOVANOVIĆ: Tippjuhid ootavad keskastme juhilt suuremat initsiatiivi ja vastutust

Nii kirjeldab tüüpilist vastuolu Äripäeva rahvusvahelise juhtimiskonverentsi „Coaching 2023: Paus“ peaesineja Pedja Jovanović, keda intervjueeris ICF Estonia juhatuse liige Signe Tõnismäe.

Coach'ivat juhtimisstiili peaks eelkõige vaatama vastutuse vaatenurgast ehk kes vastutab ja mille eest. Suur osa tippjuhtidest, kellega mul on olnud au koos töötada, on olukorras, kus hierarhiliselt organisatsioonis ülespoole liikudes suureneb ka nende võimalus vastutust juhtida. Tippjuhtide mõjuulatus annab neile võimaluse juhtida vastutus tasanditele, kus see olema peaks. Aga kuidas seda teha?

Kui küsida organisatsioonis töötavatelt juhtidelt, mis on nende vastutuse mõjuulatus, siis suur osa keskastme juhtidest vastab, et selleks on nende meeskond ja meeskonnaliikmete heaolu. Tippjuhtide (sh juhatus, nõukogu jne) ja teiste meeskondade mõjutamine ei ole keskastme juhtide hinnangul nende mõjusfääris.

Kui küsida sama küsimus tippjuhtidelt, siis nemad tunnetavad tihti oma mõju ulatust palju laiemalt ehk organisatsiooniüleselt. Tippjuhtide sügav soov on, et erinevad meeskonnad ja keskastme juhid tegutseksid iseseisvalt ning näitaksid üles suuremat initsiatiivi ja vastutust organisatsiooni laiemate eesmärkide saavutamise ees.

See aga viib meid olukorda, kus organisatsioonis on palju n-ö auke, kus keegi justkui ei vastuta. Tippjuht eeldab ja ootab, et keskastme juht vastutab. Keskastme juhid aga tihti kirjeldavad, et selline vastutus on nende mõjusfäärist väljas.

Coach'iva juhtimisstiiliga saame seda muuta ja viia vastutuse nendele tasanditele, kus see teenib organisatsiooni (sh töötajate ja klientide) huve kõige paremini. Teisisõnu annab coach'iv juhtimisstiil võimaluse viia vastutus tagasi nende inimesteni, kes vastutust kandma peaksid. See omakorda aitab vältida n-ö pudelikaela tekkimist, kus informatsioon, teadmised või teatud otsused on süsteemi kinni jäänud. See on hea nii liidritele kui ka organisatsioonile tervikuna.

Hetkel, kui ärimaastikul liigub kõik niivõrd kiiresti ja tehisintellekt suudab ära teha suure osa tööst, mida eelnevalt tegid inimesed, on coach'iv juhtimisstiil üks olulisemaid lähenemisi, mida tippjuht peaks valdama.

Minu hinnangul loob coach'iv juhimine kõige suuremat väärtust eelkõige meeskonna probleemide lahendamisel.

Coach'ivad üks-ühele-vestlused on head ja vajalikud, kuid nende mõjuulatus on limiteeritud, sest vestluses osaleb kaks poolt. Kui aga probleem tekkib meeskondlikul tasandil, probleemid tavaliselt mitmekordistuvad. Inimesed muutuvad rahulolematuks ja hakkavad virisema.

Kui vaatame seda neuroteaduse vaatenurgast, siis aju peamine ülesanne on hoida meid elus. Kui üks inimene on rahulolematu ja hakkab virisema, käivitab see väga tihti sarnase rahulolematuse ka teistes inimestes. See käivitab n-ö müra, mis levib üle meeskonna ja mis omakorda mõjutab negatiivse kultuuri kujunemist meeskonnas. Tihti kirjeldavad inimesed seda sõnadega “toksiline kultuur”, mille alustaladeks on toksiline mõtlemine, toksiline suhtlemisstiil ja toksilised käitumismustrid. On oluline, et liider oskab seda märgata ja sellega kohe tegeleda. Kuidas seda aga teha?

Toksilist kultuuri levitavatele meeskonnaliikmetele tuleb anda aega ja ruumi, et nad saaksid oma mõtteid väljendada. Meeskonnaliikme(te) võimalus jagada oma rahulolematust ja n-ö ventileerida peab olema piiritletud ning seda tuleb teha limiteeritud kogustes. Niipea, kui meeskonnaliikme(te)l on olnud võimalus oma rahulolematust väljendada, on liidri peamine ülesanne suunata vestluse fookus ja energia sinna, kuhu meeskond soovib koos jõuda.

Coach'iva juhtimisstiili kaudu saab liider juhtida meeskonna fookuse ja energia olevikust tulevikku ning arutleda ühiselt selle üle, kuhu meeskond soovib jõuda, mida meeskond päriselt soovib, mis on meeskonna võimalused, millised ressursid on meeskonnal juba praegu olemas ja mida nad vajavad, et edukalt lõppeesmärgini tüürida. Sel hetkel ei olegi oluline niivõrd see, kas liider kasutab ajurünnakut, disainmõtlemist või mõnda muud lähenemist. Kõige olulisem on, et meeskonna kollektiivsel mõtlemistasandil toimuks nihe positiivsuse ja võimaluste nägemise suunas.

Meeskonna ühise arutelu käigus tuleb kindlasti puudutada ka takistusi, mis ees võivad seista. Ma ei ütle, et nendest ei peaks rääkima. Peab küll. Takistustest tuleb aga rääkida alles siis, kui meeskonnal on olnud võimalus arutleda laiema ühise eesmärgi teemal, meeskonnaliikmed on positiivselt meelestatud ja kollektiivselt nähakse võimalusi laiemat eesmärki realiseerida. Positiivses energias loodud ideede mõjuulatus on kordades suurem ja tõhusam kui miski muu.

Coaching'ul ja coach'ival lähenemisel tervikuna on minu hinnangul otsene seos organisatsiooni üldise tervise ja heaolutundega.

Mis mulle coach'iva lähenemise juures meeldib, on see, et coachin'g ei ole seotud vaid positiivsete tunnete, mõtete ja käitumisega, vaid oluline on ka oskus seista silmitsi reaalsusega. Kui me oleme olukorras, kus reaalsed faktid näitavad meile üht, aga sisemine tunnetus räägib midagi muud, siis tekitab see n-ö düsbalansi. Coaching'u vahendusel on võimalik need kaks poolt ühendada ja tekitada tasakaal.

Tippjuhte coach'ides ei ole see teema mulle võõras ja julgen siiralt väita, et terved juhid juhivad terveid organisatsioone. Mida see tähendab? See tähendab seda, et mida teadlikum on juht oma vaimsest, emotsionaalsest, füüsilisest ja spirituaalsest tervisest ning mida oskuslikum on ta enda eest hoolitsemisel, seda tervem on organisatsioon, mida ta juhib.

Juhtidel on otsene mõju süsteemi terviklikkusele. Kui juht suudab enda eest hoolitseda ja olla terve kõigis neljas osas, mõjutab ta sellega oluliselt süsteemi, kus ta tegutseb. Kui inimesed on iseendaga ühenduses, tajuvad ja tunnistavad reaalsust, siis on sellel süsteemi terviklikkuse vaatenurgast väga suur mõju. Terve juht on terve süsteemi/organisatsiooni alustala ja heaolutunde looja.

Ettevõtte käive ja kasum on minu hinnangul otseselt seotud coach'iva juhtimisstiiliga. Tihti arvatakse, et coach'ing on seotud hea enesetunde, sobiliku meeleseisundi või üldise heaolutunde saavutamisega. Tegelikkuses see aga päris nii ei ole.

Iga coaching'u kohtumine algab soovitud tulemuse kaardistamisega. Mida rohkem inimesi on kaardistatud tulemuse õnnestumisse kaasatud, seda suurem on tõenäosus, et eesmärk realiseerub. Just seetõttu meedib mulle meeskonna-coaching.

Kui coaching'u vestlus toimub kõrge saavutusvajadusega liidriga, kes soovib tulemusi näha kiiresti, üksinda või meeskonna kui terviku vajadust eirates, võib ta lühiajaliselt saavutada suurepäraseid tulemusi. Pikemas perspektiivis selline lähenemine aga ei toimi.

Inimene ei saa kogu aeg üksinda saavutada, sest ta võib väsida ja läbi põleda ning varem või hiljem tähendab see, et ta lahkub organisatsioonist. Ta võtab n-ö sunnitud pausi, sest vanaviisi edasi minna enam ei saa. Nii aga tekkivad organisatsiooni pudelikaelad, mis ülejäänud meeskonnaliikmete produktiivsust ja heaolu otseselt mõjutavad.

Juhid, kes lahkuvad organisatsioonist vihasena või läbipõlenuna, ei kahjusta sellega mitte ainult iseennast (ja oma tervist), vaid kogu organisatsiooni süsteemi, mille osa nad olid. Lahkudes jätavad inimesed endast tihti maha energeetiliselt tühja koha, millele hakatakse asendust otsima. Olenemata värbamisprotsessi edukusest ja uue kandidaadi sobivusest positsioonile, on suur tõenäosus, et organisatsiooni saabub sarnase energiaga inimene, kes mõne aja möödudes samuti frustratsiooni kogeb. Kui aga juht lahkub organisatsioonist hea energiaga, on suurem tõenäosus, et asemele leitakse hea energiaga parim asendaja.

Mis puudutab käivet ja kasumit, siis finantsiliste eesmärkide seadmine ja konkreetsete tulemuste saavutamine on organisatsiooni loomulik ja ootuspärane tegevus, kuid seda tuleb teha jätkusuutlikult. Kui me kasutame coach'ivat lähenemist, kus vastutus on erinevate projektide raames õiglaselt jagatud, meeskonnaliikmed teavad oma rolli ja tunnevad sisemist soovi panustada ühise eesmärgi saavutamisesse, suureneb meie edukuse tõenäosus mitmekordselt. Coach'ivad vestlused ja coach'iv juhtimisstiil suurendavad seda tõenäosust märgatavalt.

Esimese asjana peaksid juhid endalt küsima kas coaching'u-kultuur ja coach'iv juhtimisstiil on midagi sellist, mida nende organisatsioon vajab. Kui jah, siis millises ulatuses?

Oluline on teavustada, et coaching'u-kultuur ei sobi kõikides turutingimustes, kõikidesse meeskondadesse ja organisatsioonidesse. Teatud turutingimustes on see hädavajalik, aga mitte kõikides.

Kindlasti sõltub coaching'u-kultuuri loomine või selle juurutamine ka sellest, millisel arenguastmel organisatsioon tervikuna on. Olen kokku puutunud ka organisatsioonidega, kus organisatsiooni ühes meeskonnas on coach'iv juhtimine loomulik ja vajalik ning teises meeskonnas mitte.

Kui juht tunneb, et coach'iv kultuur ja coach'iv juhtimisstiil on miski, mida tema meeskond või organisatsioon vajab, siis esimese asjana tasuks võtta samm tagasi ja vaadata suurt pilti – mis on meie organisatsiooni suurem strateegia, millises muutuste protsessis me parajasti oleme ja mida coach'iva juhtimisstiiliga saavutada soovime.

Kui see kõik on selge ja vajadus olemas, siis parim on alustada tippjuhtidest. Tippjuhtide personaalne kogemus coaching'us tuleks kõrvutada organisatsiooni äritulemustega ja vaadata, kas siin tekkib korrelatsioon. Kui coaching'us osalemise tulemusena toimuvad positiivsed muutused mitte ainult tippjuhi isiklikus arengus, vaid see mõjutab ka äritulemusi, siis on minu soovitus liikuda järgmisele tasandile ja jagada seda meeskonna tasandil.

Me elame kiirete muutuse ajastul, kus muudatuste juhtimine on saanud loomulikuks osaks ettevõtte juhtimisest. On oluline teadvustada, et coach'iv juhtimine ei ole realistlik juhtimisstiil kõikides organisatsoonides ja meeskondades. Õigel hetkel ja õiges meeskonnas on see aga suurepärane tööriist, mis mitte ainult ei too häid tulemusi, vaid mõjutab positiivselt ka kõikide nende inimeste elu, kes organisatsiooniga kokku puutuvad. Teadlikud ja terved juhid on teadlike ja tervete organisatsioonide eesvedajad.

Pedja Jovanovići videotervitust saad vaadata SIIN!