Kui parimad inimesed hoiavad süsteemi koos, on juht juba hiljaks jäänud

Kuulen juhtidelt sageli, et neil on kõik korras. Eesmärgid täidetakse, kliendid saavad teenindatud ja suuri tagasilööke justkui pole. Aga tegelik pilt tuleb tavaliselt välja hoopis mujal – ausates vestlustes töökohal ja väljaspool tööd, mida töötajad oma juhiga enamasti ei pea. Olukord saab selgemaks, kui vaadata ka töökuulutusi. Siis tuleb kokku pilt, et suur osa organisatsiooni toimimisest ei tule mitte süsteemi tugevusest, vaid üksikute inimeste isiklikust pingutusest.

Väljastpoolt paistab organisatsioon toimivat: töö liigub, inimesed on toimekad ja suuremad augud lapitakse ära, ent küsimus on, mille või kelle najal see liigub.

Sageli liigub see tänu inimestele, kes võtavad enda kanda rohkem, kui nende roll tegelikult eeldab või neil on volitusi. Nad korrastavad segadust, tasandavad protsesside puudusi, hoiavad suhteid, meenutavad teistele elementaarseid asju ja veavad edasi ka seda, mis ei peaks üldse nende lauale jõudma. Juhtimise vaates näeb see välja nagu toimiv organisatsioon. Tegelikult on see organisatsioon, mis toetub vaikimisi üksikute inimeste isiklikule vastupidavusele.

Juhtidel on ebamugav seda tunnistada, sest see nihutab fookuse töötajalt juhile: ei saa enam küsida ainult, miks keegi eksis või miks töö hiljaks jäi, vaid tuleb ka küsida, miks sama muster üldse tekkida sai. Ja see on juba palju-palju ebamugavam küsimus. Siis kukub kivi juhi kapsaaeda.

Hästi juhitud organisatsioonist rääkides peetakse silmas, et kõik sujub ja probleeme on vähe. Tegelikult ei näita organisatsiooni tugevust sugugi probleemide puudumine, vaid see, kui kiiresti probleemid nähtavaks muutuvad, kui hästi nende põhjustest aru saadakse ja kui vähe sõltub lahendus ühe inimese isiklikust pingutusest.

Hea organisatsioon ei ole vaikne, sest vaikuses võivad probleemid lihtsalt kauem peidus olla, vaiba all hõõguda. Hästi toimivas organisatsioonis ei nimetata korduvat probleemi üksikjuhtumiks, halvaks suhtluseks või kellegi iseloomu eripäraks. See on selge märk juhtimisloogika nõrkusest.

Just see koht eristabki tugevat juhtimist nõrgast. Nõrk juhtimine tegeleb sümptomitega, tugev juhtimine otsib mustrit. Nõrk juhtimine rõõmustab, et asi sai jälle korda, tugev juhtimine küsib, miks see üldse jälle katki läks ja mida teha, et see ei korduks.

Kui organisatsioonis on palju päästmist, siis järjekordne koosolek, efektiivsem kontroll ja intensiivsem sekkumine ei ole lahendus. See stabiliseerib olukorra sellel hetkel, aga põhjus jääb alles. Kui juht vastab süsteemi nõrkusele isikliku lisakontrolliga, muutub organisatsioon veelgi juhisõltuvamaks.

Esimene vajalik samm on märgata, kus päästmine tegelikult alguse saab. Millised teemad tulevad pidevalt tagasi? Kus jääb vastutus ilma selguseta? Kus sõltub töö liiga palju ühest inimesest? Kus märkab juht probleemi alles siis, kui midagi on juba valesti läinud? Need ei ole väikesed kõrvalekalded. Nendes kohtades tugevneb või laguneb organisatsiooni toimimiskindlus päriselt.

Teine samm on vaadata ausalt, millises juhtimisetapis viga tekib. Kas probleem algab sellest, et tegelikku olukorda ei mõisteta? Kas plaan on nõrk? Kas pole loodud tööks vajalikke eeldusi? Kas ootused on ebaselged? Või puudub piisav kontroll ja järeltegevus? Kui põhjus jääb valesti sõnastatud, hakatakse taas tegelema tagajärje, mitte põhjusega.

Kolmas samm on juhtimisrütmi korrastamine. Organisatsioon ei muutu töökindlamaks heade kavatsuste ega juhuslike pingutuste kaudu. Töökindlus tekib siis, kui olulised juhtimisetapid toimuvad regulaarselt, distsiplineeritult ja piisavalt vara. Alles siis ei sõltu tulemus enam sellest, kui palju keegi on valmis veel natuke juurde kandma.

Probleemi tuvastamiseks tuleb esmalt kaardistada mustrid.

Samu teemasid tuleb pidevalt üle rääkida. Otsused justkui tehakse, aga mõne aja pärast ollakse sama küsimuse juures tagasi. See näitab, et selgus, vastutus või järeltegevus ei ole olnud piisav.

Probleemid jõuavad juhini liiga hilja. Neid märgatakse alles siis, kui tähtaeg on ohus, klient on rahulolematu või inimene on juba väsinud. See tähendab, et süsteem ei toeta kõrvalekallete õigeaegset tuvastamist.

Vastutaja on justkui olemas, aga tulemust ei saavutata. Järelikult ei liikunud vastutusega kaasa vajalik info, otsustusõigus, ressursid või selgus.

Juhid peavad liiga sageli olema töö vahelüliks. Nad täpsustavad, ühendavad, survestavad ja lükkavad asju edasi seal, kus süsteem peaks seda tegema ilma pideva käsijuhtimiseta.

Töö sõltub rohkem üksikutest tugevatest inimestest kui toimivast töökorraldusest. Kui mõne konkreetse inimese puudumine tekitab kohe ebaproportsionaalse segaduse, siis ei ole see personalirisk. See on juhtimisrisk.

1. Tuvasta, kus töö liigub edasi inimeste, mitte süsteemi najal. Pane kahe nädala jooksul kirja olukorrad, kus keegi pidi viimasel hetkel sekkuma, midagi uuesti üle selgitama, võtma kellegi teise töö enda peale või hoidma oma isikliku pingutusega asja koos. Ära otsi süüdlast, otsi mustrit.

2. Leia koht, kus juhtimine esimesena murdub. Iga korduva probleemi korral küsi, kas viga tekkis olukorra hindamises, planeerimises, organiseerimises, juhiste andmises või kontrollis. Kui sa ei tuvasta esimest murdekohta, jäädki parandama ainult seda, mis nähtavaks tuleb.

3. Loo lühike, kindel juhtimisrütm. Lepi kokku regulaarne ülevaatus kolme küsimusega: mis ei liigu, miks ei liigu ja mida tuleb kohe korrigeerida. Mitte siis, kui asi on juba põlema läinud, vaid enne seda. See on koht, kus juhtimine hakkab taas juhtima, mitte päästma.

Kui organisatsioonis läheb liiga palju energiat päästmisele, siis ei ole peamine küsimus inimeste pingutuses või motivatsioonis. Enamasti pingutavad töötajad juba liiga kaua ja liiga isikliku hinnaga. Õigem küsimus on hoopis see, miks süsteem vajab nii palju inimeste isiklikku pingutust, et töö üldse edasi liiguks. Kui organisatsioon märkab inimese tegelikku väärtust alles siis, kui ta on väsinud või lahkunud, siis ei ole probleem enam koormuses, vaid selles, et juhtimine ei näinud õigel ajal, kelle najal töö tegelikult püsis.