Kultuuride kokkupõrge takistab koostööd: mitmekesine tiim vajab tugevamat juhtimist

Rahvusvaheline meeskond on Eesti ettevõtetele muutunud omamoodi kvaliteedimärgiks. Kirev maailmakaart tiimiliikmete päritoluriikidest, töötamine mitmetes ajavööndites ja ingliskeelne suhtlus annavad märku avatusest ja globaalsest haardest. See on tugev argument nii klientidele kui ka kandidaatidele. Praktikas selgub aga sageli, et mitmekesisus üksi ei taga toimivat koostööd. Vastupidi - ilma teadliku juhtimiseta võib see muutuda märkamatuks piduriks. Küsimus ei ole inimeste päritolus, vaid selles, et rahvusvahelisse tiimi tulevad kaasa väga erinevad arusaamad sellest, kuidas tööd tehakse, kuidas suheldakse ja millal on üldse sobiv öelda, et meil on probleem.

Rahvusvahelise hajustiimi juhtimist mõjutavad küll paljud tegurid - alates turuolukorrast kuni geopoliitiliste muutusteni -, kuid igapäevases töös taandub see enamasti kolmele tasandile. Esiteks tavapärane meeskonnatöö vajab selgust rollides, vastutuses ja otsustamise viisides. Teiseks kaugtöö, mis eeldab juhilt uut tüüpi süsteemsust, kuna selgus ei sünni distantsilt iseenesest. Ekraanisuhtlus jätab ära spontaansed selgitused ja „mikrohetked“, mille najal ebakõlad tavaliselt kiiresti lahenevad. Kolmandaks lisandub rahvusvahelisus ehk kultuuriline mõõde, kus inimesed tõlgendavad samu olukordi, sõnumeid ja ootusi erinevalt. See puudutab kõike alates hierarhia tajumisest ja ajakasutusest kuni selleni, kuidas ja kas on üldse sobiv tagasisidet anda. Kui need kolm kihti kokku saavad, muutub koostöö paratamatult vähem etteaimatavaks. See määrab otseselt ära, kui kiiresti jõutakse otsusteni, kui avatult jagatakse infot ning kas olulised tähelepanekud üldse lauale jõuavad.

Kultuurilised erinevused ei avaldu enamasti suurtes konfliktides. Need tulevad välja väikestes, igapäevastes olukordades: suhtlemise toonis, otsuste tegemise tempos, reageerimiskiiruses ja selles, millal ning kuidas on “lubatud” eriarvamust väljendada. Ühes kultuuris on otsekohene ja lakooniline sõnum professionaalne. Teises kultuuris võib see sama sõnum mõjuda järsu või üleolevana. Ühes kultuuris on normaalne vaielda ideede üle avalikult ja otse. Teises kultuuris on avalik mittenõustumine juhiga midagi, mida pigem välditakse ja seda isegi siis, kui riskid on nähtavad.

Rahvusvahelises tiimis peavad need kokkulepped olema aga kordades täpsemad - olgu selleks sünkroonse ja asünkroonse suhtluse reeglid, otsustusmudelid või viisid, kuidas on meie tiimis „turvaline“ eriarvamusele jääda. Kui see struktuurne raam ja väärtusdilemmade teadlik juhtimine puuduvad, täidavad inimesed tühimiku oma kultuuriliste harjumustega. Tulemuseks on tiim, mis elab mitmes paralleelses „tööreaalsuses“.

Rahvusvahelised meeskonnad võivad olla organisatsiooni suur tugevus. Erinevad perspektiivid võivad viia paremate otsuste ja loovamate lahendusteni. Kuid see potentsiaal ei realiseeru automaatselt. Mitmekesisus ei loo väärtust iseenesest. Väärtus tekib siis, kui juhid suudavad erinevusi märgata, neist rääkida ja luua koostöövorme, kus erinevused ei muutu takistuseks, vaid ressursiks.

Kui soovid paremini mõista, kuidas rahvusvahelises meeskonnas kultuurilised erinevused mõjutavad koostööd, otsustamist ja suhtlust ja soovid, et koostöö eri kultuuridest inimeste vahel oleks sujuv ja tulemuslik, siis tule Äripäeva Akadeemia koolitusele „Rahvusvaheliste meeskondade juhtimine“, mida viib läbi Martina Põldvere, kellel on 20 aastat praktilist juhtimiskogemust rahvusvahelistes IT- ja fintech-ettevõtetes.