Kuidas pöörata muutustele vastuseis kasvupotentsiaaliks?

„Pole piisavalt uuendusmeelne ega paindlik.“

„Ei saa aru suurest pildist.“

Enamasti ei reageeri me vastuseisule uudishimu, vaid vastusurvega. Juhtidena selgitame rohkem, toome juurde andmeid, tugineme raamistikule, kiirendame tempot ja anname endast parima. Sisimas aga tunneme ikkagi frustratsiooni, miks nad ei saa aru, miks nad lihtsalt kaasa ei tule.

Klassikalises muutuste juhtimises mõtestame vastuseisu kui midagi, mis vajab paremat kommunikatsiooni, selgitamist, aga ka kuulamist ja „ära juhtimist“. Muutuste vastuseisude juurpõhjusteks on tavaliselt hirm teadmatuse ja ebakompetentsuse ees, harjumuspärase kaotus ning usalduse puudumine uue olukorra suhtes. Vastuseis on justkui takistus, mis tuleb ületada.

Aga vastuseis on oma olemuselt oluliselt nüansirikkam.

Ühes kiiresti kasvavas organisatsioonis otsustati skaleerida ja sellega seoses tekkis rohkem struktuuri, rohkem fikseeritud tööprotsesse, rohkem dokumenteerimist. Kõik tundus loogilise järgmise sammuna, kuni üks kogenumaid spetsialiste hakkas vastu. Ta küsis liiga palju küsimusi, tõi välja riske ega kiirustanud kaasa minema.

Esimene reaktsioon juhtkonnas oli selge: ta pidurdab arengut! Hiljem selgus, et spetsialist hoolis üle kõige, et organisatsioonil läheks hästi ka edaspidi. Ta kartis, et kiirustades kaob see kvaliteet ja professionaalne autonoomia, millele organisatsiooni edu seni oli rajatud. See ei olnud destruktiivsus, see oli julgus märku anda, et sellisel viisil edasi liikudes ei pruugi juhtkond saavutada jätkuvat edu organisatsioonina.

Vastuseis ei teki tühjalt kohalt, see tekib pinges ehk seal, kus midagi olulist on kaalul inimese, meeskonna või organisatsiooni jaoks.