Uus töökorraldus tekitab meeskonnas vastupanu? Kuidas tutvustada muutusi nii, et need jõuaks ka igapäevakasutusse

Uue töökorralduse vajalikkus võib olla juhtkonnale selge juba enne, kui töötajad muudatusest kuulevad, sest otsusele on eelnenud kuid arutelusid, probleemide analüüsi ja võimalike lahenduste võrdlemist. Meeskonna jaoks algab sama protsess aga sageli alles otsuse väljakuulutamise hetkel ning esimesed küsimused või kõhklused võivad juhile paista vastupanuna.

Raido RõivasJuhtimis- ja rakenduspsühholoogia koolitaja, ettevõtja

Koolitaja Raido Rõivas astub üles ka 5. novembril Koolituskonverentsil

Koolitaja Raido Rõivas astub üles ka 5. novembril Koolituskonverentsil
Foto: Kris Hass

Juhtimis- ja rakenduspsühholoogia koolitaja ning arengupartner Raido Rõivas selgitab, kuidas muutust meeskonnale tutvustada ja mida teha siis, kui uus tööviis ei jõua kohe igapäevasesse kasutusse.

Selgita, millist probleemi uus tööviis lahendab

Kui oleme juhtkonnas uut süsteemi mitu kuud arutanud, erinevaid võimalusi võrrelnud ja lõpuks otsuseni jõudnud, võib selle väljakuulutamine tuua kergenduse, sest pikk mõttetöö on nüüd selja taga. Töötaja kuuleb otsusest aga esimest korda ja temalt ei saa oodata samasugust valmisolekut nagu inimestelt, kes on saanud muutuse vajadusega nädalaid või kuid harjuda.

Seetõttu soovitan alustada uue lahenduse tutvustamist selgitamisest, mis täpselt senises olukorras enam piisavalt hästi ei toimi ja millist tulemust soovitakse parandada. Alles seejärel saab rääkida, miks valiti just see lahendus, mida see meeskonna töös muudab ning kuidas mõjutab konkreetse inimese ülesandeid ja vastutust. Kui piirdutakse vaid teatega, et järgmisest kuust tuleb kasutada uut süsteemi, peavad töötajad ise oletama nii muudatuse põhjust kui ka selle mõju oma tööle.

Senist töökorraldust tasub seejuures kirjeldada ausalt, kuid lugupidavalt, sest see võis omal ajal hästi toimida ja aidata meeskonnal praegusesse punkti jõuda. Kui ütleme nüüd lihtsalt, et vana viis oli halb või mõttetu, võivad inimesed kuulda selles hinnangut ka oma senisele tööle, kuigi tegelik põhjus võib olla kasvanud töömaht, muutunud eesmärgid või vajadus teha koostööd teisiti.

Küsi, mis takistab töötajat muudatustega kaasa tulemast

Kui töötaja lükkab uue töövahendi või -meetodi kasutamist edasi, küsib korduvalt samu küsimusi või pöördub pärast koolitust tagasi varasema tööviisi juurde, võib juhil tekkida tunne, et inimene ei taha muutusega kaasa tulla. Enne sellise järelduse tegemist soovitan siiski uurida, kas töötaja üldse mõistab uue süsteemi eesmärki, oskab seda oma ülesannetes kasutada ning teab, mida temalt ülemineku ajal oodatakse.

Näiteks võib töötaja küll mõista, et uus süsteem on ettevõttele kasulik, kuid tunda end seda kasutades taas algajana, sest varem tuttavad töövõtted enam ei aita ning küsimuste esitamine või eksimine tundub ebamugav. Teisel juhul võib mure olla seotud rolliga: kui töötaja on seni teatud otsuseid ise teinud, võib vastutuse ümberjagamine tekitada küsimuse, kas tema seniseid oskusi ja panust enam vajatakse.

Selle asemel, et küsida väga üldiselt „Kas kellelgi on küsimusi?“, soovitan küsida, milline osa uuest tööviisist tundub kõige keerulisem, mida ei ole veel õnnestunud läbi proovida ning millises olukorras oleks abi juhendamisest. Nii saame teada, kas inimene vajab selgitust otsuse põhjuste kohta, võimalust uut tegevust harjutada või kindlust selles, kuidas tema töö edaspidi korraldatud on.

Sõnasta selgelt, mida on võimalik veel otsustada

Töötajate kaasamine ei nõua, et juhtkond paneks iga tehtud otsuse uuesti arutusele, kuid inimesed peavad teadma, millistes küsimustes on neil võimalik kaasa rääkida. Kui uuele süsteemile üleminek on otsustatud, tuleb seda ka otse öelda, samal ajal saab meeskonnaga arutada, kuidas uus lahendus nende igapäevatöös kõige paremini toimima panna.

Konkreetseid ülesandeid tegevad inimesed märkavad sageli praktilisi takistusi, mis otsuse ettevalmistamisel välja ei tulnud: mõni ülesanne võtab uues süsteemis oodatust kauem aega, mõni vajalik juhis on veel puudu või ei sobi kavandatud tegevuste järjekord tegeliku tööprotsessiga. Kui juht loob võimaluse neist tähelepanekutest rääkida ja neid vajaduse korral ka kohandada, saavad töötajad muutuse elluviimises osaleda ka siis, kui põhiline otsus on juba tehtud.

Sama oluline on vältida näilist kaasamist, kus ettepanekuid küll küsitakse, kuid tegelikult puudub võimalus nende põhjal midagi muuta. Selgus otsustatud ja veel avatud küsimustes aitab inimestel mõista, millele oma tähelepanu suunata ning millist tagasisidet juht neilt ootab.

Anna meeskonnale õppimiseks aega ja lepi kokku, millal tulemusi hinnata

Uue tööviisi esimestel nädalatel võivad varem kiiresti sujunud ülesanded võtta rohkem aega, sest tuttavad harjumused enam ei aita ja uus tegevus nõuab teadlikku tähelepanu. Selles etapis võib sageneda küsimuste hulk, ette tulla vigu ning ajutiselt langeda ka töötempo, mistõttu ei tasu esimesi raskusi võtta automaatselt märgina, et muutus on ebaõnnestunud.

Juht saab üleminekut toetada, kui teeb ootused selgeks ning annab inimestele võimaluse uut tegevust läbi proovida, konkreetsete probleemide korral abi küsida ja saadud kogemuse põhjal töövõtteid kohandada.

Selles, millal meeskond ülemineku käiku uuesti arutab, milliste näitajate põhjal edenemist hinnatakse ning kuhu saab vahepeal tekkinud probleemidega pöörduda, soovitan kokku leppida juba muutust tutvustades. Nendel kohtumistel tasub eristada õppimisega kaasnevaid ajutisi raskusi olukordadest, kus süsteem või töökorraldus vajab päriselt parandamist, sest uus viis saab igapäevatöö osaks alles siis, kui inimestel on olnud aega seda kasutada, tagasisidet anda ja piisavalt harjutada.

PANE TÄHELE!

Raido Rõivas astub üles ka 5. novembril toimuval Koolituskonverentsil ning jagab müügi ja turunduse teemasaalis laiali hulga küsimusi, mis müüvad rohkem kui vastused. Kui otsid oma meeskonnale müügikoolitajat, tule kindlasti sellesse saali, aga lisaks saad ülevaate ka juhtimis-, meeskonna- ja enesearengu koolitajatest ning oma teemasaaliga on väljas ka Äripäeva Akadeemia.

Soodushinnaga pääsmed on saadaval kuni 3. novembrini.